《伟大人物创新理论的终结》——彭博社

画廊库存照片协同创新是那种会周期性席卷管理界的概念。多数人听说过它，知道这与内部人员与外部人员混合组成的团队有关。但大多数人尚未意识到的是，随着协同创新从现象变为常态，它不仅将改变创新的发生方式，还将改变企业的运营方式。

当人们谈论协同创新时，通常指的是类似宝洁公司与供应商和承包商之间的紧密关系。宝洁在十多年前推出了Connect+Develop研发计划，并声称其一半的创新来自组织外部。

协同创新的未来将远不止于此。

一系列因素正在推动这一变革。其中最重要的是全球顶尖人才的供应无法满足需求。不出所料，推动挖掘人才新方式的动力更多来自运营经理而非高管层，因为他们需要可靠地获取专业技能。运营经理在调动公司内外知识库方面变得越来越有创意：他们建立针对跨部门和跨职能员工的内部网络，或者更进一步，在公司外部寻找所需的实践技能。

另一个因素是代际差异。新生代人才不再像从前那样渴望进入知名企业工作。越来越多的顶尖人才更倾向于保持独立身份，时而与某机构合作，时而为其竞争对手服务。实现这种工作模式（在许多情况下效率更高、效果更好）的推手，正是支持分布式办公的赋能技术（例如云计算和移动计算）。

无论内部成员还是外部协作者，每个参与者都被不同的目标和激励因素驱动。理解他们的核心诉求将成为创新管理者的首要任务。当然，还要确保团队工作与公司战略目标保持一致。

管理协作团队需要尚未被发明的正式架构。例如，我们的法律体系是为管理传统雇佣关系设计的。但如果获取全球人才资源的唯一途径是建立开放网络，知识产权该如何保护？像飞利浦或IBM这样的公司已突破这些障碍，它们采取的策略包括：建立共享专利池、为网络成员（如中小企业）标准化许可协议等。

过去十年间，InnoCentive和NineSigma等公司的崛起，部分原因正是为了应对开放创新带来的新挑战。它们像招标信息交换中心般运作，促成客户与外部专家的联姻。通常这种关系更类似客户与承包商。但若不对传统角色进行彻底重构、实现真正融合，许多最具挑战性的创新问题仍无法解决。原因之一是信任问题——对人员及其创意的信任，因为双方可能素未谋面。另一个障碍是公司标准（如工程标准或工具），外部承包商可能不完全了解这些标准，因而无法满足要求。

协同创新并不意味着研发部门会消失。成功的研发部门将是那些超越自我、无论问题存在于内部还是外部都能找到解决方案的部门。这一成功已在多个行业得到验证——飞利浦在娱乐领域，通用电气在工程领域，IBM在技术领域，或是卡夫在消费品领域，仅举几例。

协同创新将意味着创新伟人理论的终结。用不了多久，优秀管理者之间的区别将不再是个人才华，而更多地在于从内外部流动网络中提取价值的技巧。