如何避免小型企业合并失败 - 彭博社

摄影：Derris Lanier/Getty Images丹佛市Office Evolution公司的创始人兼首席执行官马克·赫姆米特，正欣赏他为科罗拉多州斯普林斯市新收购公司前台购置的明亮现代家具。这时他无意听到一位客户在电话中抱怨：“新老板一来，前台现在搞得跟迪士尼乐园似的！”

2007年这起事件是扩张计划出现问题的早期征兆，该计划最终以失败告终。2009年，赫姆米特将公司亏本卖回给原主。“这是个代价高昂的教训，“他说。如今他正通过特许经营模式扩展已有10年历史、25名员工的虚拟办公室业务。

随着中型企业寻求发展以及婴儿潮一代企业家退休，近月来并购活动激增。在线企业交易平台BizBuySell报告显示，2013年第二季度小型企业交易量较去年飙升62%。该公司报告2013年第一季度增幅为56%。（声明：BizBuySell在Businessweek.com上刊登广告）

但纽约州约克城高地管理顾问安德烈娅·西蒙指出，不切实际的预期、糟糕的规划和文化冲突常导致小企业并购失败。她的公司西蒙联合管理咨询公司已指导过约二十余起并购交易。

“自经济衰退以来，并购活动如火如荼。但许多CEO第二天醒来就产生了买家悔恨，”西蒙说道。她将两家公司的整合比作未经排练就直接上演的戏剧。“一旦完成收购，留给你让它运转的时间并不多。这更像是一场两种公司文化间的拔河比赛，而非共同创造一个优于原先两家公司的新实体。”

艾伦·科恩付出了惨痛代价才明白这一点。他经营的第三代设备与重型机械企业亚伦设备公司拥有74名员工，曾进行过两次失败的收购。第一次是在1990年代，这家芝加哥公司收购了东海岸供应商，并将业主及其业务迁至芝加哥。科恩回忆道，后来他逐渐意识到这位新合伙人存在“酗酒问题，经过约三年时间，关系恶化到我们不得不终止合作”。

2003年的第二次收购，是通过破产法庭买下新泽西某设备公司的资产，并雇佣其剩余员工。科恩原想借此扩展产品线并降低销售营销成本。但他表示，系统整合最终成了“恐怖故事”，公司文化也激烈冲突：“他们对旧管理层充满怨恨，完全无法与他人协作。”

科恩最终关闭新泽西业务，仅在芝加哥保留一名核心工程师重建业务。如今他已放弃收购策略。“这些收购让我们偏离核心业务，还毒害了企业文化，”他总结道。

这就是为什么马歇尔·卡特在担任波士顿金融服务提供商道富银行信托公司CEO的九年期间，为收购制定了严格规定。“我主导过13次收购，但从不只是为了扩大我们已有业务的市场份额，“卡特说，“收购会让一切停滞，人人自危。强化自身销售团队要容易得多。“他还建议不要收购规模超过自身15%的企业。

卡特表示，收购能帮助企业获得新技能以实现增长。“如果内部无法培养所需能力，就必须挖人，或者收购具备该能力的公司。”

不过其他增长途径可能更平稳。四年前亚伦设备公司决定进军包装设备业务时，选择与一位企业家合作——该企业家的银行在经济衰退期间倒闭，导致他无法获得增长资金。“我们决定以合作伙伴关系共同开展特定设备项目，“科恩说，“通过合作我们相互了解，比起粉饰过的财务报表，我们更清楚看到他的项目运作和客户服务方式。”

科恩最终没有收购该公司，而是与这位企业家成立了合资公司。“这对双方都是高增长机遇，而且他非常优秀，“科恩说，“本质上，我们在决定’结婚’前先试了同居。”