苹果可以从麦当劳在印度的经验中学到什么 - 彭博社

新德里附近一家麦当劳餐厅内"素食"与"非素食"产品分柜陈列摄影：Pankaj Nangia/彭博社在印度市场，包括苹果、卡特彼勒、戴姆勒和丰田等管理完善的跨国企业在内，多数公司仍采取规避风险的策略，将领导地位让予更专注投入的竞争对手。这些企业属于"1%俱乐部"——考虑到印度市场对其全球营收和利润的贡献率仍停滞在微不足道的1%。

以苹果为例。为保护丰厚利润，该公司始终不愿开发低价版本来开拓新兴市场。当被问及印度市场时，苹果CEO蒂姆·库克表示虽然"热爱印度"，但多层分销体系确实推高了产品上市成本，因此"中期来看，其他地区存在更大机遇"。

再看谷歌。这家开发了安卓系统的公司据传正在研发代号"酸橙派"的新系统，将使手机厂商能生产低于100美元的智能手机，助力谷歌及其合作伙伴深入印度等新兴市场——这些地区蕴含着数十亿潜在智能手机用户。

苹果公司对印度的谨慎态度并非特例。印度一直是个艰难的市场，近来更是挑战重重。腐败、经济放缓、官僚体系僵化、政策不确定性以及基础设施落后等问题交织，让除最坚定企业外的所有公司望而却步。难怪许多企业认为，这绝非在制造、分销和品牌建设上进行大规模投资的良机。

太多跨国企业坐等新兴市场发展成熟来适应其既定商业模式，而非主动适应当地实情。它们"一刀切"的策略意味着只瞄准市场顶层的富裕群体，因此通过简单扩张到更多国家就能暂时取得成功。这些企业寄希望于这些市场最终会成熟——涌现更多富裕客户，出台允许自由准入、保护知识产权、建设现代基础设施等政策法规。

这种假设风险极高，在印度已被证明是错误的。苹果发现自己在印度被三星压制，卡特彼勒不敌JCB和康明斯，戴姆勒输给沃尔沃，丰田和大众被铃木和现代超越，宝洁则被联合利华压制。一旦形成这种局面，夺回市场份额将变得异常艰难且代价高昂。

当苹果、卡特彼勒等公司带着僵化过时的模式进军印度时，另一些企业正秉持长期主义。三星、康明斯和麦当劳甘愿等待近十年，只为见证其在构建本土供应链、本土创新能力和深度分销网络上的投资获得回报。

要在印度取得成功，这些公司开发了当地市场所需的产品，并以颠覆性的价格点提供。麦当劳就是最好的例子。通过提供完全印度化且大部分为素食的菜单，平均价格仅为50美分，麦当劳在这个以素食为主且视牛为神圣的国家，打造了增长最快的连锁餐厅之一。

像麦当劳这样的公司正在适应印度的现实，并将该国作为实验室，为其他新兴市场开发成功的模式。这是一个大多数跨国公司忽视的关键点，它们只将印度视为其全球产品的又一个销售渠道。

对全球公司来说，充满活力且混乱的印度不仅仅是一个大型经济体；它可能掌握着在新兴市场取得成功的重要关键。