迅雷CEO邹胜龙：我在革迅雷的命
虽然不可能放弃传统互联网的业务，但从今年开始，迅雷真的下了决心在传统与移动互联网两条线作战。
口述 ｜ 迅雷公司联合创始人、CEO 邹胜龙 采访、整理 ｜ 方浩
最近关于迅雷的传闻比较多，一会儿卖给百度，一会儿卖给360。我觉得这种传闻更像娱乐，他们两家干仗之后媒体没啥可围观的了，顺带就把我们牵扯进来了。
其实收购或合并目前是不太可能发生的。
首先，我和程浩（注：迅雷联合创始人）本身都是非常重要的投资人，对公司有绝对的控制力，只要我们不想卖，谁也没有办法。
其次，以公司今天的价值，如果想溢价收购迅雷，现金操作需要20亿美元~30亿美元，业内能买得起的没几家。
再次，只有在走下坡路时，公司才有可能考虑找人接盘，但是现实不是这个情况。现在迅雷的收入还在以翻倍的增速增涨，盈利还在涨，为什么要卖？
还原IPO经历
2010年底，迅雷开始考虑启动IPO。2011年2月，迅雷在预路演获得了15亿美元~20亿美元的估值。怀着对资本市场的信心，迅雷踏上了纳斯达克IPO的道路。
2011年3月底，奇虎的成功上市，给迅雷带来了更大的信心。但是，随后发生的一系列资本市场负面事件让迅雷始料未及。
东南融通爆发财务丑闻、支付宝VIE事件引发诚信危机、年度最大IPO大幅缩水60%，投资人蒙受巨大损失，资本市场开始进入冬天！当时我们在香港憋了大概有3周，就想看看这个市场能不能做，考虑到准备了这么长时间，得硬着头皮上，但是到了美国之后情况比我们想象的差很多。
其实之前我们已经调整了心态，估值从15亿~20亿调到10~15亿，我们能接受的是12亿，就是在原先估值基础上可以下调25%，但还是不行，不得不又调整，最后被锁定在7亿。这是对之前心理底线的“腰斩”，我们根本无法接受，就取消了IPO。
我认为在华尔街，10亿美元是一个分水岭，IPO过不了10亿就是一个小公司。那时整个市场在下滑，再跌到5个亿，迅雷就真的变成小公司了，再往10亿爬就会很难。
过去4年，迅雷每年的收入都在翻番，今年预计会比去年还会有80%到100%的增长，这个不会有太多的意外，关键就是执行。
但非常不确定的是移动互联网会不会有意外。我们需要搭上这趟船。移动互联网所具有的变现体量，可能会比传统互联网大一倍甚至几倍，这正是迅雷要发力的原因。
置之死地而后生
迅雷诞生正好10年。中国互联网分几个阶段：从2000年到2006年算是第一阶段，基本以门户、搜索为主；2006年之后Web2.0、网游兴起，称为第二阶段。而过去两年我们看到的景象是移动互联网的崛起。与前两次变化不同，移动互联网的基因与传统互联网的差别很大，就像传统媒体看待新媒体，既熟悉又陌生。互联网兴起的时候其实是对传统媒体的一次冲击，而移动互联网来的时候对传统互联网又是一次冲击。
大家现在都在把关注点向移动互联网转移，迅雷也不例外。在传统互联网这块，局面其实已经敲定下来了。而且现在整个互联网的增幅也比移动互联网慢，所以在传统互联网领域我个人觉得已经没有太多的空间和意义。
迅雷这10年也经历了几个阶段：2003年~2008年圈地；2009年~2011年转攻会员，包括视频、下载和游戏；2012年则全面布局移动互联网。在移动互联网，完全有机会再造一个迅雷。我们正在做尝试，能否成功今天还不知道。但是，现在中国互联网领域除了腾讯等极少数几家公司可以多线作战外，大部分公司是不能够两条线作战的。而我们正在全力以赴。
从传统互联网转向移动互联网的问题在于：精力上受牵制、模式上受牵制，所做的新东西不能打破原来的模式。我一直把PC互联网看做一个高地。我们站在高地上，有用户基础，可以把它拉到移动互联网。我虽然能够俯冲过来，但是这本身也携带了PC互联网的包袱。
这里要提到小米快速崛起的案例：深圳某家手机厂商做的事情，是小米很容易能做到的，但是反过来看，小米所做的事情是不是深圳厂商很容易做到的？不是。小米是三维的竞争，传统厂商是二维的竞争。中兴、华为一年销量上亿台，小米跟他们比当然是小巫见大巫，在他们的领域里面，大家都是二维的。但是互联网领域，小米今年销量700万台， 每台2000块钱，这是互联网企业很难想象的一种收入。小米是非常典型的中国苹果模式，当然苹果有它更强悍的地方。
由此可见，今天的战争已经不在一个纯传统互联网层面了，那么迅雷怎么办？迅雷在传统互联网上，有节奏地按照以前的思路圈地，圈地到了73%你说还能圈什么呢？之后就是商业化，这时又有了新的危机感，这是由行业的变革所引起的。我们要到移动互联网再次圈地找商机，然而幸运的是，因为PC互联网有非常多的积累，如支付体系的积累、游戏的积累，这些都能让手机在商业化的道路上大大缩减成本。
今天就要看谁能在移动互联网里面找到适合自己的基因。目前找到这种感觉的，2011年是新浪微博；2012年是腾讯的微信。其他人也有很多很成功的，但是我觉得都没有到这样的级别。
总之，传统互联网公司进军移动端，既有优势又有包袱。优势是各种资源，比如资本、用户、口碑等等，但包袱也很大，这和DNA有关。大部分传统互联网公司面临的现实是什么呢？是我们不能把PC互联网的公司关了再去做另外的事。同时，简单地把PC端的产品复制到移动端也是不靠谱的。
从PC到手机，最好的战略是产品关联。新浪如果没有以前博客的积累，也做不了微博的事情。腾讯也一样，如果没有直接把QQ的资源利用起来，它肯定不成功。只有小米不同，它不是金山变成小米的。雷军的金山是过去式，但他是从小米开始的。小米从一开始就把自己打造成一个三维模式去进入这种竞争，没有非常多的负担。当然这种创新并不容易做到。迅雷要用PC互联网的基因和资源，在移动互联网上找到一个高度关联、但绝对不是复制的新方向。
会员的革命意义
迅雷之所以不可能放弃传统互联网的业务，很大程度上源自我们的特殊性。这要从游戏业务说起。很多人觉得我们该做游戏，我们现在也有一个独立的团队做游戏，但是当你把自己放在一个游戏开发商的角度，和把自己放在一个游戏运营商的角度去对照，结论完全不一样。游戏公司当年最成功的是盛大、网易这样的公司，一开始是运营，到了后面如网易就自己去开发了。
但是之后我们看到了腾讯，它在游戏上做得比盛大还大，这给了我们一个启发。为什么腾讯做游戏能做大，除了它自己的产品本身，还有一个重要原因——它有一个用户的付费平台，这个会员平台很重要。如果没有会员平台、没有QQ关系，腾讯做游戏也许也能做得很好，但是不太可能超过盛大，那应该是一家独立公司做的事情。
所以在2008年我们有这样一个判断：游戏是可以做得很大的，但是前提是要有一个像腾讯一样的、能够影响用户的平台，并且这个平台已经有一部分用户是付费用户。
于是2009年，我们朝着两条线开始走了：一条线的团队去做游戏，一条线的团队去做会员。我们从来没想过做一个独立的游戏公司，而是希望这两条线有一天能产生交集。
腾讯其实从2000年就开始做会员，但直到2006年，会员才刚刚过100万。很长时间内，腾讯会员都是这样平滑地增长；但是2006年到2009年，腾讯付费会员却从120万猛增到1200万，从2009年到现在已经超过2000万。
100万付费用户对腾讯来说是个拐点，对我们来说也是个神奇的数字。去年IPO的时候，我们刚刚达到130万的付费用户，这期间大概用了两年时间。到今年年底，它已经涨到了400万，并且增速还在涨。400万占到我们用户的1%多一点，而腾讯付费用户占其总用户的8%左右。如此，有了平台，你做游戏就会事半功倍。现在付费会员贡献的收入已经占到公司全部收入的将近一半。
会员平台不是交易平台，比如淘宝，它卖的不是自己的东西，而是上面的佣金和广告。我觉得大家现在对互联网上包月付费用户的理解还没有延伸下去——你让几百万人向你付费，这其中的体系是非常复杂的。
比如说迅雷会员里面有30多项服务，用户的生命周期管理、用户的留存管理、用户的召回管理，这些东西不是光有一个工具就可以做到的。如果没有把用户的生命周期管理体系植入进去，做起来将非常难。
会员模式最大的优势就是现金流，其次，是议价能力增强。所以我认为这是中国最好的模式，即面向消费者的模式。像百度面向中小企业的竞价广告，定价能力会很强，因为游戏规则是由它来制定的。