华为文化进化论：超越“狼性”

到2012年上半年为止，华为已经超越爱立信，成为全球第一大电信设备商。同时，华为刚刚进入的企业业务领域也让竞争对手“战栗”。

支持华为的人认为，这是华为的进取性和可怕之处，凡是华为进入的领域，没有不做到全球前三的；而华为的竞争对手则认为，这是华为的破坏性，凡是华为进入的领域，其他竞争对手都面临出局的风险。

有人说，无论是在展会上，还是在机场里，或者是在微博上，华为人总是一眼就能被认出来。

从20年前的2万人民币起家，到2011年收入规模超过2000亿元，究竟是什么样的企业文化，推动着14万华为人从默默无闻到世界第一，或者走在成为世界第一的路上？

对于华为这样一家科技公司来说，技术的领先和投入对于确保成功必不可少，但是企业文化的作用更为关键。

“狼性”一直是外界对华为文化的最形象概括，但实际上，“狼性”文化对初创期的华为确实起到了不可磨灭的作用，但是经过多年的发展、补充和融合，这已经不能代表华为文化的全部。

“狼性”

曾经一度，为了拿下重要客户或者重要订单，华为开创了免费赠送的竞标模式，这让华为的市场份额迅速扩大，也让竞争对手震惊。

更让人印象深刻的是，为了打击重要的竞争对手港湾网络，华为成立了“打港办”，但凡港湾参与的竞标，华为都要不计成本地拿下。

华为给人的印象是：目标明确，确定目标后，不计代价达到目标。凡此种种，外界称之为华为的狼性文化。

对于狼性文化，华为总裁任正非曾有过详细解释，他认为更全面准确的说法是“狼狈组织计划”，狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持，而狈不能独立作战，但很有策划能力，很细心。

因此，华为做市场一定要有方向感，这是嗅觉，以及大家一起干，这是狼群的团队合作，要不屈不挠，不要一遇到苦难就打退堂鼓。

狼性文化的最主要表现是在销售和市场。华为1998年刚开始进军海外市场时，往往是多年颗粒无收，但到现在为止，华为来自海外市场的收入已经超过70%。

同样的情况也发生在无线等重点业务上。与中兴稳妥的全面投入相比，失去2002年左右小灵通机遇的华为果断、大胆地开始在无线业务上进行巨额投入。

直到2007年为止，华为在无线业务上的亏损超过40亿元，不过华为仍然“咬住不放”，到今天为止，无线业务已经成为华为最大的收入来源之一，而且成为保证华为不会崩溃的重要保障。

狼性文化的另一面是奋斗文化。任正非从创立华为开始就一直强调：“烧不死的鸟才是凤凰，以奋斗者为中心。”这些思想至今仍是华为的核心价值观之一。

任正非通过“不让奋斗者吃亏”的制度保证了文化的持久和延续。目前，华为14万多员工中，总共有6万多员工持有华为股份，并借此分享华为的成长。

据记者了解，每年华为在配股之前，都会召开名为类似“如何分辨奋斗者”的会议，使配股规模与员工的奋斗程度直接挂钩，员工持股成为华为员工收入的重要组成部分，也成为激励华为员工持续奋斗的制度保障。

进化

但是随着华为的发展，“狼性”文化也开始出现弊端，比如，“狼性”文化过于强调为了达到目标，可以不择手段，一定程度破坏了市场规则，也不利于员工产生归属感。

同时，“狼性”文化适用于打江山的华为，它解决的问题是让华为如何活下去，但在华为已经成为全球前两大设备商之后，华为开始对企业文化做出新的调整和补充，摆在华为面前的问题是：如何才能活得更长久。

对于一些竞争对手而言，华为在一些项目的竞标上，报价已经远不如从前激进，甚至多次出现最高报价，这不仅出于华为应对市场变化的战略调整，也是华为文化不断调整的结果之一。

2010年，任正非在全球市场工作会议上首次提出：开放、妥协与灰度，并将其确定为华为文化的精髓以及华为管理团队的标准。

在2011年华为进入企业市场之后，任正非有一次谈到，华为过去就是“黑寡妇”的形象，与华为合作的，没有一个有好下场，但是他从都江堰的修建过程中得出了“深淘滩、低作堰”的感慨，华为应该依靠提升人均效率以及与利益相关者形成同盟，才能获得更好的发展。

在他看来，华为这朵“鲜花”一定要实行插在“牛粪”上的战略，这个“牛粪”可以是华为的“牛粪”，也可以是别人的“牛粪”，不能闭门造车搞创新，而是应该虚心而广泛学习，“如果不开放，公司最终会走向死亡”。

不过，任正非也表示，二十年来，华为已经在多个方面取得了较大成绩，并在全球化竞争中奠定了基础，未来华为工作和战略调整的“魂”，应该仍然是“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。

在华为尚且弱小的时候，华为提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，不过这更多出于精神，而在华为已经成为世界级企业的今天，华为更强调用制度来保证这种文化的传承，特别是实现跨团队的文化管理。

那么究竟应该如何定义今天的华为文化？华为一位管理顾问在其即将出版的新书中表示，简单来说是八个字：非马非驴，亦中亦西。以理想主义为旗帜、以实用主义为纲领、以拿来主义为原则。