黄光裕妻子杜鹃"垂帘听政" 国美:整肃管理层
这个早年在黄光裕坚实羽翼下安逸生活即可的弱女子，不仅要在危难时刻快速转型，还要学会担当、斡旋，学会做“女一号”。化解“陈黄之争”后的杜鹃，如何收拾旧河山，让国美追回“失去的两年”
文|房煜本刊记者马钺编辑|张刚
【引文】
这是一出典型的“美人救英雄”故事。
从剧情看，几乎你能想到的一切戏剧性情节均有上演，犹如大片：
如日中天的老板突然身陷囹圄：2008年11月17日夜间，国美电器董事局主席黄光裕在北京被警方带走；
忠诚有加的接任者开始“反水”：2010年陈晓主导国美“去黄化”；
暗战突然变明斗：2010年8月4日，大股东黄光裕通过控股的ShinningCrown提出举行临时股东大会动议，要求撤销陈晓的国美执行董事及董事局主席职务；
女主人意外归来：2010年8月30日，黄光裕案进行二审宣判。黄光裕三罪并罚被判14年徒刑；其妻子杜鹃被改判缓刑，即被判处有期徒刑三年缓期三年执行，并当庭释放；
双方决斗：2010年9月28日，股东投票表决，黄光裕多数议案落败，陈晓等管理层留任；
经理人体面离开：2011年3月9日，国美电器发布公告称，陈晓因个人原因辞去董事局主席一职，且不再担任执行董事；
垂帘听政大戏开启：陈晓离去后，大中电器创始人张大中接任国美董事局主席职务，并担任非执行董事。当然，如你所知，张大中不会成为主角，主角或者说“女一号”，是杜鹃。
此后，一切跌宕起伏开始渐渐归于平静，经历了近两年半折腾的国美，开始重拾往日梦想，期望再成家电零售霸主。
谈何容易！
在这两年半间，曾经的“千年老二”苏宁早已抓住时机反超。在这两三年间，伴随着电商崛起，家电连锁业态的竞争更趋白热。
杜鹃需要面对的难题，远远不止收拾旧河山那么简单。她至少要面对如下考验：
如何对待“陈黄之争”期间，曾经摇摆或者反水的国美旧部？如何收拢一度散掉的人心？
如何对陈晓主政期间的战略及策略进行调整？尤其是那些针对大股东的战术之举。
如何让逐步平稳的国美追回“失去的两年”？
如何让从“引领者”变为“追随者”的国美，再度变回“引领者”？
在解决所有这些问题时，她都必须相当于一个“影子”，前台有张大中，幕后有黄光裕；而且，所有这些问题，又将直接关系到黄光裕归来时，她交还给丈夫一个怎样的国美。对于杜鹃，这未免残酷。但商业世界向以残酷著称，哪怕弱女子，也要被磨砺为“铁女人”。如今给杜鹃一个定论，为时尚早，不妨多给她点耐心，毕竟，这个早年在丈夫坚实的羽翼下安逸生活即可的女人，不仅要在危难时刻快速转型，还要学会担当，学会斡旋，学会做“女一号”。
这不是故事的终局。对于如国美般的中国民营企业，类似“争斗与疗伤”的故事仍将持续上演，只不过，并非所有企业都如创维乃至国美一样幸运。
(张刚)
杜鹃这一年：垂帘听政
守业，开拓，两大重担都压在杜鹃肩上，她像个走钢丝的人，必须在黄光裕的“遥控”和家电连锁市场的变化间保持平衡
文|本刊记者马钺
【《中国企业家》】鹏润大厦18层，黄光裕那间面积达400平方米的巨大办公室样貌如初。
里间的陈列桌上摆放着各种纪念品、奖杯，以及黄光裕的照片和他与家人的合影；外间宽敞的会客厅里，一只琥珀色的玉雕雄鹰—也许应该称其为“鹏”—振翅欲飞。墙壁上挂着一幅中堂，内容并非“厚德载物”等常见字样，而是清朝历代皇帝的图章印玺集，这显示出主人具勃勃雄心—当然，换个角度，也可以解读为“帝王情结”。
历代皇帝建造宏伟宫殿的逻辑，一是显扬威名，二是用空间营造气场，令进入者心生敬畏。如果把国美视作一个商业帝国，这间巨大的办公室，就是黄光裕的“太极殿”。就像宫殿之于皇帝那样，这间办公室可以看做是黄光裕个人意志的外化。如今黄光裕“进去”了，这间办公室并没有闲置，一番争斗后，这里仍然属于黄氏家族。变化，也许是不再响彻黄光裕那潮汕味儿的发号施令甚至咆哮，取而代之的，是纯正的京腔，温和、柔韧，不过一样令国美员工敬畏有加。
大班椅朝门口方向转了过来，安坐其中者起身迎上，笑意盈盈—不是黄光裕，是杜鹃。
杜鹃剪了个新发型。由于头皮过敏，她索性把一头长发剪了。现在的她，飒爽利索，看不出是十几岁少女的母亲，倒比刚出狱时更显年轻。现在这个短发齐额、一袭黑裙、佩戴国外名家设计珠宝的杜鹃，和网络照片中那个打扮土气的女性相比，简直判若两人。
一年半过去了，国美变了，杜鹃也变了。
黄光裕的妻子—这是杜鹃目前在国美唯一的身份。那场持续20个月的牢狱之灾，将她的国美岁月一分为二。那之前，杜鹃是国美的执行董事，常驻香港；2008年12月23日，和丈夫一道身陷囹圄的杜鹃，不得已辞去国美执行董事职务。2010年8月30日，黄光裕案二审宣判，杜鹃获缓刑，当庭释放。
此后，她重返位于北京霄云路鹏润大厦的国美总部，搬进了丈夫的办公室。一番折冲樽俎，合纵连横，国美控制权之争终分胜负。陈晓黯然离去，背后还拖着一桩麻烦的官司，而杜鹃和国美的新时代就此拉开帷幕。
有点儿特别的是，这个“杜鹃时代”高擎着一面“张”字旗。作为黄氏家族中最坚韧的人物，杜鹃在黄光裕入狱后掌舵国美众望所归，但戴罪之身令杜鹃无法走上前台。国美的解决办法是请张大中出山，担任国美电器董事局主席，然而非执行董事的身份，又明白揭示：张大中只是“客串”而已。据国美内部一位不愿透露姓名的高层人物说，任职国美一年多来，张大中较少出现在鹏润大厦里，平时也不参加国美管理层的日常会议，双方沟通顺畅，“所有活动都会邀请他参加，确保他能够了解企业的经营状况。有一些月报季报，都要知会他。”但张大中并不参与到决策之中，国美出台的“重大事项”，对张大中的应尽义务一般只是事后通知。
真正的权力，在珠帘之后。
以前杜鹃是国美的“老板娘”，现在，一些国美高层就像之前称黄光裕“黄老板”一样，叫她“杜老板”，虽然她并无任何头衔(她的名片上也只印着名字)。
如今，距离杜鹃获释，已经过去了一年半多。本刊2011年第9期封面报道《张大中来了》曾经提出，其时国美同时面对三大问题：其一，股权问题；其二，人事安排问题；其三，发展战略问题。不解决这三个问题，国美生存堪忧，遑论壮大。在这一年半时间里，长袖善舞的杜鹃以高超的手腕和圆滑的方式完美地解决了第一个问题。但另外两个问题，对于缺乏管理和销售经验的她来说，却是严峻考验，难度极大，但又非过不可。
黄光裕身陷狱中，信息不畅，沟通不便，即使通过杜鹃“遥控”，也难以应对瞬息万变的市场环境。张大中可说是“客串”，但以常理度之，杜鹃不可能只是黄光裕的传声筒。在经历了陈晓的“政变风波”后，国美大股东不可能像创维老板黄宏生那样，对职业经理人赋予全面信任。守业与开拓，两大重担都压在杜鹃肩上，她就像个走钢丝的人，必须在黄光裕的指示和零售市场的变化之间保持平衡。
在国美如日中天时，一度被调侃为“千年老二”的、国美的老对头苏宁电器董事长张近东曾说：“黄光裕只是阶段领先。”现在，领先的换成了张近东。不久前，国美和苏宁两大家电零售商相继发布了2011年财报。苏宁2011年实现净利润48.21亿元，同比增长20.16%。国美净利润由2010年的19.62亿元下降至18.4亿元，降幅达到6.22%，国美的净利润仅仅相当于苏宁的38%。不仅如此，在门店数量、单店盈利，乃至电商发展上，相比苏宁，国美均已全面落后。
唯一能让杜鹃欣慰的，是国美已经走出了“陈黄之争”的阴影，目前还算稳顺。但，杜鹃能像她的丈夫做到过的那样，重新带领国美一马当先吗？
2006年3月23日，杜鹃与丈夫黄光裕一同出席国美电器香港发布会
2006年4月1日，杜鹃与丈夫黄光裕在国美全球家电论坛上
驾驭群狼
在很长一段时间内，杜鹃无暇考虑这个问题，她垂帘主政之后的头等大事，是在确保这匹马姓“黄”的前提下，重新将国美管理层拧成一股绳。
第一步是改组董事会。2011年6月10日，国美电器在香港召开了股东周年大会，董事会成员由13人重回11人。外界认可的“保黄派”董事，达到7人，票数占优。此次股东大会还通过了两条规定，其一是董事会增发新股授权比例从过去占已发行股本20%降至5%，而董事会增发新股稀释大股东股权，正是当初陈晓令黄氏家族心惊胆战的杀手锏；其二是董事会获得回购股票授权，回购比例不超过已发行股本的10%。这两条规定的通过，从制度上保证了大股东不会再遭遇来自内部的突然逼宫。
搞定董事会之后，杜鹃开始清理干部队伍。她的办法是一边敲打，一边给吃定心丸。一位匿名高管说，杜鹃将高管站错队定性为“迷茫，在大是大非面前迷茫”。这位匿名高管转述：杜直接告诉站错队的高管，他们的行为“对企业是颠覆性的”；然后又送上定心丸，表示过去的事情就划上句号，重要的是看未来走向。
从对总裁王俊洲的处理，可以看出杜鹃的手腕。王俊洲是国美内部成长起来的职业经理人，据说杜对王在陈晓与黄光裕对国美控制权的争夺中“选择沉默”表示理解，甚至说“如果他选择跟陈晓对抗的话对国美是一个更大的伤害”，但杜又指出“如果王积极争取，陈晓就不会有机会”。最终王俊洲依旧是国美电器总裁，但丢掉了董事会中的席位。另一位副总裁、执行董事魏秋立也得到了这样的处理。杜鹃的整肃并未引起强烈的对抗，而那是黄氏家族回归后，外界对国美最大的担忧。
但这不是说，杜鹃就未曾使用霹雳手段。据接近杜鹃的人士表示，她对陈晓主政时期给予高管们的期权激励政策耿耿于怀，认为期权没有跟业绩挂钩，“不是公司把你套住了，是你把公司套住了，公司开不了你，开你还得赔你几千万。”在杜鹃怀柔加大棒的政策下，约百名高管服软，期权激励计划被修改，行权有效期缩短了四年，同时增加了业绩目标。
今年初，国美进行大规模组织构架调整，在原有副总裁的基础上增设4个事业部副总裁。经过调整之后，国美的副总裁人数达到10位之多。虽然在此次构架调整中地位明显提升的高级副总裁李俊涛表示，这次调整意在“形成内部的协同创新，并最终形成最佳的业务支持和组织配套模式”，但客观上，从权力再分配的角度看，这次调整起到了“掺沙子”的效果，国美高管们的权力被摊得更薄了。据接近杜鹃的人士说，杜鹃对这次调整的解释是：抬高老人，“腾空”老员工，“因为他原来受太多的拘束，他的脑子光低着头了，现在想让他抬起头来看一看。”吐故纳新，具体的事情，则交给新上来的员工去做。
波澜不惊间，国美的管理层换血已经接近完成。
在整肃管理层的同时，杜鹃致力于重建公司的精神和文化。国美匿名高管称，她现在相当于国美的“政委”。在3月16日举行的国美年会上，杜鹃做了一次发言。据与会者透露，杜的发言“主要是讲国美目前需要改革和创新的必要性”，在市场大环境不好的情况下，一方面要创新、突破，一方面要找回国美原有的优良传统。杜在发言中说的一句话，如今已经成为国美人的口头禅—“创造冬天里的春天”。
国美的文化图腾，一是鹰，二是狼。黄光裕一度被称为“价格屠夫”，他的性格决定了国美的文化，在国美，中层以上的口头禅是“打仗”，开店、促销，都叫“打仗”。一位高管在回忆“攻占南京”等经典“战役”时，满口“干、打、X”等火爆字眼。陈晓离开国美后，其作风“过于温和”成为一些国美高管批评其的罪状之一，这些国美人说，“还是喜欢当狼的感觉。”
杜鹃垂帘主政后，狼性精神重新得到提倡。黄光裕的铁杆部下、在国美开拓时期冲杀在开店最前线的李俊涛对《中国企业家》说：“狼性团队作战这种霸气，比以前更加突出了。”在杜鹃一系列调整刺激之下，新的国美管理层变得积极性十足。李俊涛说，管理层这个月平均都没有深夜12点回过家，一般都是凌晨三四点下班，“为什么？就是为了要快，你既然接过来就是为了要变革。”李俊涛笑称，“现在的国美，这帮家伙唯一的需要就是睡觉。”
虽然统御群狼，不过在杜鹃身上，似乎看不到狼性。从杜鹃嘴里听不到什么打打杀杀的字眼，她和部下打交道时也很平易近人；但国美内部人士说，杜鹃的性格是典型的绵里藏针，“虽然话说得柔，但她提要求的时候目标也在这儿，所以并不觉得柔。”高级副总裁李俊涛和副总裁史明提到对杜鹃的印象时，用了同一个词：“雷厉风行”。李俊涛补充说：“杜总非常有魄力。”
国美内部人士说，杜鹃跟部下布置事情，一般不会用命令的口气，而是用商量的口吻，提一些建议。但在一件事情上，杜鹃表现得非常强势，那就是起诉陈晓—起因是陈晓在离开国美后以“朋友私下聊天”的方式跟某位记者谈及国美的问题。杜鹃表示，“国美好不容易稳住了，他说有财务黑洞，本来2008年没倒，让他这一弄，供应商和银行反而觉得国美不行了。”
该人士说，杜鹃认为，谁也不能损害公司利益，这是天条，谁犯办谁，没商量。
学习转型
虽然理顺了国美的内部关系，但要带领国美重夺家电零售业魁首之位，单纯的权谋高手—即使再加上一个资本玩家—显然无法做到。此前没做过零售的杜鹃，必须用尽可能短的时间，让自己变成一个黄光裕式的零售高手。
据国美员工说，这一年多来，经常能在某个国美的门店里发现杜鹃的身影。以前作为老板娘，杜鹃偶尔去门店，也就是走马观花，有时候带孩子买东西，让孩子去感受一下国美。哪怕看出问题，杜鹃也不会开口，因为那不是她的工作范围。实在忍不住了，也只会告诉黄光裕，不会跟下面人说，“因为这是体制。”
现在统摄大权，那360°扫视的眼神凌厉得让员工直冒冷汗。“眼睛瞪得大大地看，真的是在挑毛病！”一位匿名国美员工说。看还不算，挑出毛病后，该店员工得接受老板训话：“你们店里哪儿哪儿有问题”；“你那冰箱啊要节电”
作为一个零售业新手，公司的许多事务，杜鹃都要从头学起。辛苦自然是辛苦，但她对身边的人说，这也是一种历练，“对于我来说，以前也没机会去做这些，现在就是感觉不能老是想着做一些事，要真的去做一些事。人这一辈子反正是靠历练出来的。但是你能有机会去锻炼的话，可能会发挥更大的作用。因为原来这事我也没做成过，但是苦一定得吃，零售业的特性本身就是这样。”
李俊涛说，杜鹃的学习能力很强，“哪些需要她去了解的她一定要了解，比如现在这个阶段要重点抓电子商务，那她一定要把电子商务的问题刨根究底。”
经过一年半历练，如今杜鹃已经对公司的各项事务如数家珍。说到物流，杜鹃对顺丰随口一句点评，就让专家连称“内行”；说起门店改造、电商，杜鹃更是侃侃道来，熟极而流。
一年半以来，国美的变化力度不可谓不大：规模继续扩大，总门店数量达到1737家，覆盖了全国416个大中城市。2011年11月，国美上线业界最高版本的ERP系统，完成了信息化基础设施布局。而在电商建设上，国美更是三个方向齐头并进：库巴网、国美在线商城、联手当当网。
3月份，国美对现有的组织架构进行了大调整，制订了“非常5+1”计划，试图持续加强营运体系对门店终端的服务，实现真正以消费者需求为导向的运营。李俊涛说，这是一次“改革到毛细血管的调整”。
但近日暴跌的股价，表明了公众的态度：杜鹃和国美做的还不够。
对此，国美电器CFO方巍声称：“国美电器去年11月引入新的企业资源规划信息系统(ERP)，新系统会有9个月的磨合期，这导致国美电器的存货去年底按年增19.1%至96.25亿元，导致第四季度同店销售出现5.9%的负增长。而国美电器由于2011年投入电子商务的投资额较大，拉低了整体综合毛利率。”
如果这确实是导致国美财报难看、股价下跌的原因(一些IT界人士表示了不同看法)，那看来四处充电的杜鹃，还得补上一堂IT课。
甚至不仅如此，国美的前途，也许就决定于电商。
虽然在和苏宁的赛跑中处于下风，据匿名国美高管透露，杜鹃并不承认国美落后。杜认为，国美“会稳”，虽然迅速恢复到宫斗之前的状态“可能会是个问题”，但国美和苏宁之间并没有真正拉开差距，“物流配送我们有了，ERP系统我们是整个中国最先进的，去年投了4亿，今年可能还会投两三个亿。说到单品单件管理，这个苏宁也做不到。”
杜说，这种差距其实更多的是一种感觉，是由于国美“灵魂的缺失造成的”。
这个灵魂，当然是黄光裕。
黄光裕是个理想无限扩张的人，也只有这样的人，才能使尽各种腾挪手段，将国美在十年间打造成中国家电零售业第一，还发出要做世界零售业第一的壮语豪言。有他在，国美输什么，都不会输气势。
但杜鹃不是这样的人，她的理想和热情需要精准投放，现在的全面开花更像是无奈之下的权宜透支。据接近她的国美人士说，杜鹃的理想，其实不是成为商场女杰，而是抚养、教育好三个子女，这位人士转述杜鹃的话道：“你不能生了孩子不养她，教育是很重要的。”杜鹃也曾说，黄光裕出狱之后，回来重新执掌国美，自己不再像现在这样忙，她会做一点自己喜欢的事，“跟以前一样，我把这一块做大了做强了做精了就行了，或者是再独立做一块，我觉得我不是一定要怎样。”
据一位探望过黄光裕的匿名人士透露，在狱中的黄光裕现在“心非常静”。他在狱中做的最多的，就是思考国美的战略问题。杜鹃对苏宁的“战略藐视”，显然出于他的思考。国美和苏宁的竞争同质化严重，只要不出意外，谁也无法彻底压倒对方。双方的决胜之机，便在于电商。据国美高层说，早在2008年国美就在计划发展电子商务，杜鹃回来第一句话就是问王俊洲：“王总，您的电子商务还没做起来呐？”
把电商做起来，据国美高层透露，这是杜鹃自视自己掌舵国美期间最重要的使命之一。杜鹃说，这也是黄光裕有朝一日归来之际，自己能给他的最好的礼物。
【附文】
国美这一年：重回狼性
一个掺杂了旧部与新秀的故事，一段渗透了迷茫与自强的经历，几经波折，这家家电连锁巨头终于调转船头
文|房煜本刊记者张刚
2012年3月16日，时间已近中午，在主席台上做主题发言的国美电器总裁王俊洲还没有完成自己的讲话，以至于坐在台下负责协调大会流程的国美副总裁魏秋立几次站起撸起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制时间。
王俊洲一再延长自己的讲话时间，也在情理之中。对于2011年，国美电器有太多值得说、值得回顾的东西。在外界看来，这家公司经历过所有本土民营企业所能感受的戏剧性变化，有辉煌、有创伤、有迷茫，又有着魔术般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来，过去一年他们的工作目的之一，就是要降低这种戏剧性程度，让无论外界还是内部，重新把注意力集中到国美电器连锁经营层面。毕竟，市场环境正在急剧变化。
但重振业绩和市场信心并非一日之功。当国美电器(00493.HK)交出2011年全年财报时，市场立即回报以另一种戏剧性。由于财报并不理想，股价随即大跌16%—股价这样的高台跳水在国美电器的历史上并不多见。
国美高级副总裁李俊涛对此并不服气，在他的办公桌上，烟灰缸里烟头增加的速度与堆积如山的文件减少的速度成正比。“我对投资人说，整个行业都不景气，我们去年还是赚了那么多钱，为什么不站在战略角度支持我们？”
一定程度上，李说的是事实。家电连锁业发展至今，其增长速度与中国的城市化进程和房地产市场繁荣程度已呈现正相关关系，日益趋紧的楼市调控，令一二线城市新居入住带来的购置家电需求大幅下降。而电子商务的崛起带来的渠道分流，也已动摇了家电连锁作为家电销售主渠道的地位。无论国美还是苏宁，其门店单店增长都趋下降趋势。但另一方面，一直以行业领跑者自居的国美，并未表现出其经济低迷时反周期的增长能力，也无怪乎资本市场用脚投票。
但无论如何，这家以鹰和狼作为企业图腾的江湖大佬，历经创始人入狱、控制权之争等诸多变故，依然屹立不倒，它何去何从，仍关乎整个行业的未来走向。
补课
对于最近公布的财报业绩，国美高层对外的解释口径几近一致：除受经济大势下行的影响以外，国美电子商务尚在“烧钱”投入期和新ERP系统的上线调整，被认为是影响业绩表现的两个原因。
但这两件事，又被认为是国美不得不做的事。
今年“两会”期间，老对手苏宁电器董事长张近东照例约见媒体“聊天”，端着酒杯嗓音沙哑依旧的张讲话不长，但却透露出几个重要信息，即苏宁电器的“偶像”从过去总提的沃尔玛变成了“沃尔玛+亚马逊”。“我甚至考虑，以后是不是要去掉电器两个字？”
张近东借会见媒体之机投石问路，实际上反映出他对未来行业走势的判断，也暗示着苏宁可能发生的变化，即“趋同”已经成为大势所趋。这种趋同反映在两个方面，一方面，销售渠道要线上线下并举。单一渠道在当下的消费环境中很容易受到冲击，被边缘化；其二，卖场经营的商品品类会随着顾客的需求越来越丰富。像京东商城卖书，苏宁电器卖百货这样的跨界之举会越来越普遍。每个零售平台都希望能一次满足消费者的所有购物需求，增加客户黏性。
有趣的是，虽然早在电子商务崛起之前就已身陷囹圄，但是国美电器创始人黄光裕对电子商务的关注度和兴趣丝毫不亚于张近东。接近黄的人士指出，在黄光裕要求订阅的报刊中，凡是与电子商务相关的文章他都会仔细研读，有的还进行批注。也正因此，电子商务虽然目前只是国美电器业务板块中体量很小的组成部分，但国美上下全部瞪大眼睛紧盯着电商的发展。以至于杜鹃曾经感叹：“如果有一天黄光裕回来，我最欣慰的就是国美交给他时，电商已经做好了！”
虽然早在2009年就开始了电商规划，但直到2011年4月国美网上商城上线，国美电器的电商布局才彻底浮出水面。由于国美电商布局晚于竞争对手和行业发展，国美不得不采取多管齐下的政策，不仅拥有国美网上商城和库巴网两个线上平台，还与当当网展开了战略合作。国美高层坦承，作为传统零售商，究竟该怎样经营电子商务，目前还在摸索中，还没有找到一个完全符合的商业模式。
对于国美及所有传统零售商来说，这都是个两难问题：像京东商城那样大把烧钱做电商，投资者不答应；不加大投入，作为后来者难以在市场立足。
因此，所有可能开花结果的电商生长模式，国美都在尝试。国美网上商城代表着国美内生的、脱胎于传统的电商平台，而库巴则是类京东模式的网上平台；与当当的合作则是默认了淘宝商城这类模式存在的合理性。
按照国美电器的五年规划，其电子商务未来要达到150亿元销售规模，要占中国网购市场规模的15%。这其中，3C产品将是国美电子商务战略中的核心商品。
这又涉及到另一个问题，就是小件数码产品的配送体系如何打造—这被称为“小物流配送体系”。电商时代，对家电连锁企业最大的考验其实也来自3C产品。电商配送和传统配送最大的区别是，同样要求反应速度，以前物流体系的主要作用是补货到店，现在是送货到门。以前是企业内部循环，现在是直接面对终端消费者。“我们也在考虑，是不是把1737家门店的销售网转化成我们的小物流配送体系。”一国美高管表示，“最终的目的，还是要让消费者喜欢，送东西比较快，感觉方便。”
无论做电商，还是改善物流体系，国美电器上下都已形成一个共识，那就是在经济低迷时期，更要不惜余力“讨好”消费者。这有赖于每一个门店的每一个员工的努力。但是，如何让已经拥有1737家门店的庞大体系运转整齐划一、步调一致？答案是仍需增强后台的掌控力。也正因此，国美在2011年决定上线全新的ERP系统，这个和惠普合作的ERP系统被国美人称为“业内最先进的系统”，涉及到业务、财务、物流、售后、HR、CRM(CustomerRelationshipManagement，客户关系管理)、全面预算等方面，系统升级牵扯到包括国美、大中、永乐在内的全国1737家门店的全部产品、库存、财务，全部切换的商品金额高达128亿元，其“先进性”在于可以管理到单人单品。
新ERP系统的影响在于，“这个系统上线涉及的单元单位太多了，每一个单元单位都要做到。然后，1737家门店，每个促销员、业务员都要会使用才行，所有这些对销售也有影响。”国美一位高层表示。
对于货物方面，国美方面表示，新系统可以实现全国库存共享，并且将全国门店的有货率保持在近100%的高位上。在新ERP系统成功切换之前，由于库存只能做到区域共享，很多门店的库存缺货率都高达20%左右。当然，新系统上线带来的磨合成本也非常巨大，销售将受到影响。
虽然市场表现逊于竞争对手，但国美高层并不认为双方已拉开差距。“过去这一年，其实大家都没有什么特别创新的做法，都是在补自己的课，只是彼此维度不同而已。”
下沉
但是，从领跑者变为追赶者的国美也知道，如果只是做一些同行都在做的“规定动作”，很难实现超越。
那么，突破点在哪里？
在陈晓时期，很多国美老臣称自己是“被束缚了手脚的狼”，不能放开手脚“打打杀杀”。“所谓打打杀杀不是指价格战这些，而是说你要想办法刺激消费者，刺激需求。”说到国美的“狼性文化”，李俊涛解释说。
如今陈晓已离开，创始人还在狱中，但国美的群狼们发现，自己的手脚又被另一只无形的手束缚着—资本市场。
对于国美而言，未来聚焦二线城市本是差异化竞争手段。目前国美(加上大中、永乐)、苏宁总门店数均已达1700家左右，国美的门店盈利能力略逊一筹，但若论门店的城市覆盖范围，国美集团1737家门店已覆盖416个大中城市，远大于苏宁1684家(大陆地区)门店所覆盖的256个地级以上城市。因此，国美电器的网络覆盖范围使其有条件更早更快地进行布局“下沉”，管理层也提出要在未来做到区域第一，更多的在二三级市场密集开店，通过区域领先来扭转局面。
早在去年9月，国美电器董事会就曾公告，拟通过成立与北京鹏润、北京国美合营的物业公司，在中国二三线城市创造并获取更多优质门店资源。简言之，国美希望通过自有物业公司，在进行二三线城市开发时更多地实现自有物业而不再是租赁物业开门店。在过往的发展经历中，这一模式有利于企业快速扩张，但也经常碰到商业地产商坐地抬价、卸磨杀驴的现象，商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至终止合约。自持物业可以避免这种状况。事实上，这种零售商向商业地产商转型也是大势所趋，苏宁电器早已启动乐购仕广场项目，其本质是苏宁版的“大悦城”。
但是，这一决定遭到资本市场强烈反对，股价大跌四成，国美董事会不得不宣布暂停这一计划。
而在黄光裕时期，由于拥有在董事会席位的绝对话语权，国美电器的决策成本很低，亦很容易执行。但这一年来，国美电器越来越多地感受到资本市场游戏规则的约束—某种程度上也是资本市场对群龙无首的国美的不信任。
国美电器副总裁李俊涛表示，一方面，现在的国美既要注意“长治久安”，也要注意“立竿见影”—要满足投资者的短期利益诉求。不过，倔强的李也暗示，在大方向上，“国美自己决定的事，从来不会改变。”
两个月后，国美即对内宣布重新启动交叉开店计划，允许一些在内部排名靠前的分公司2012年进行跨区域的开店扩张，而全国范围内则将重启永乐、大中的跨区域扩张。王俊洲表示，最终目标是要在实体门店层面“再造一个国美”。很显然，想用资本绳索改变一群狼的奔跑方向，几乎是徒劳。
另一方面，国美也于2012年3月开始了近年来规模最大的一次组织架构调整。在原有副总裁的基础上增设四个事业部副总裁，各事业部均具有独立核算和自主决策权。李俊涛表示，这场深入“毛细血管”的变革，其核心思想是让组织更扁平，反应更快速。经过这一轮变革，原来高度向总部集中的权力重新被分配，承担不同职能的各个事业部重新获得了向外冲的权力。
史明就是新提拔的四位副总裁之一，主管售后、定价及门店事业部。但是在史明的电脑里，最大的秘密是一张类似屈臣氏的门店效果图，按照史明的设想，这个规模大小与屈臣氏类似的门店里将在有限的空间里最大限度地陈列商品。“2平方米的手机柜台，我希望可以出样到80个。”史明对《中国企业家》透露，这一新业态不久将变成现实，在国美新一轮的门店业态改造中，门店共被划分为11个不同类型，这只是其中之一。
这个总面积低于1000平方米的门店业态新构想，早在2010年初就浮现在史明的脑海中，“我也和当时的领导提过，但是没有同意。”众所周知，当时的国美还在陈晓时代。对于当时全国瞩目的控制权之争，史明摆摆手中的圆珠笔说：“那是人家那个更高层面的，我眼睛向下就完了，因为你的最终价值，在于怎么提升这个企业的一些效率。”这种眼睛向下的心态，让史明没有被纷纷扰扰的“陈黄之争”分心，除了做好本职工作，他花了很多时间和心思去街上转店，看资料，进行研究比较，一心想把自己构想的“卖家电的屈臣氏”进一步完善。当国美电器进入“杜鹃听政”阶段后，既能抓工作效率、又有创新精神的史明获得了晋升机会。
不过，当国美从高层到基层都被引导着一心“眼睛向下”去接近消费者时，站在幕后的杜鹃考虑的却是“眼睛向上”的问题。当所有人都更加注重细节和执行时，谁来给这群狼指出新的方向？零售业变革时代，只会蛮干而不思考已然落伍，谁能像张近东一样提出“是时候去掉电器两个字了”？她自己吗？显然不是。
杜鹃曾对国美高层说：“希望未来能有这样的人，他有能力，大家能信服他，他能以创新思维带领这个企业走过第二阶段。但如果没有这样的人的话，我们还是要让这个企业先稳住。”