中直总经理：全球5家直升机割据 天下正重组

中航工业直升机总经理王斌

王斌，研究员级高级工程师，中航直升机有限责任公司总经理、分党组书记。近30年的航空工业从业经历，历任哈尔滨航空工业集团公司副董事长、总经理、党委副书记，昌河飞机工业（集团）有限责任公司董事长、总经理、党委副书记，中航直升机总经理、分党组副书记等职务。

中航投资控股有限公司总经理孟祥泰

孟祥泰，研究员。2008年起任中航投资控股有限公司总经理，执行中航工业发展战略，贯彻董事会各项决策，六大业务板块迅速发展，财险公司即将开业，商业银行稳步筹划，整体上市顽强推进。 2010年公司营业收入和利润总额分别以109.9%、118%的业绩超额完成。

中航工业规划建设总经理廉大为

廉大为，研究员。历任原中国航空工业规划设计研究院总设计师、副所长、所长、处长、副院长、常务副院长、院长。现任中国航空规划建设发展有限公司总经理。

中航重机总经理刘志伟

刘志伟：研究员级高级工程师，中航重机股份有限公司董事、总经理、分党组副书记，研究员级高级工程师。曾任中航工业新能源投资公司副总经理，中航工业世新公司董事长、总经理、党委书记。

中航工业的改革进程，就是不断遇到新问题又不断解决新问题的过程，在这一过程中，上至领军人物，下至普通员工，每一个人既是实践者，也是思考者，在思考中实践，在实践中思考，共同推动中航工业的改革大业。

把每一个人的思考汇集起来，就会构成中航工业宝贵的思想财富。本报特别开设“虚拟论坛”栏目，以平等对话的方式，邀请若干集团内外的嘉宾共同探讨同一个话题。或思想碰撞，或观念交流，我们期待在嘉宾们的见仁见智中使真理越辩越明，期待这些碰撞和交流可以带给读者一些启示。

中航工业成立之初，就提出要建立基于战略管控的母子公司组织模式。在这一战略的指引下，两年来，中航工业逐渐形成了20个专业化的子公司。如何做实子公司，是各板块领军人物不可回避的问题，也是决定中航工业改革成败的关键。中航工业的子公司在怎样破题？他们进行了哪些思考和尝试？取得了哪些阶段性的成绩？遇到了哪些费解的难题？本报在“虚拟论坛”开栏之时，就这一问题，分别采访了几位子公司的“掌门人”，看看他们是如何探索和实践的。

做实子公司，专业化整合是关键

主持人：目前，中航工业旗下有20家专业化的子公司，有专家称，中航工业应该把子集团打造为行业整合中心。那么，搭建子公司的整体架构和产业布局，就显得非常重要，这也是子公司做实的第一步。各子公司在这方面是如何实施推进的？

刘志伟：在中航工业的战略中，集团公司是管控中心，子公司是利润中心，成员单位是优异中心。我理解，所谓利润中心和优异中心，就是指在自己的专业化范围内做到极致，我们的子公司是专业化分工的子公司，在自己的专业范围内，发展空间已经足够大。发展中不能偏离主业，业务内的专业化发展，在专业范围内做成专家，同时追求专业化范围内的利润最大化，而不是什么赚钱做什么。按照中航工业战略要求，中航重机要迅速将系统内外的14家相关单位整合在一起，形成了锻铸、液压和新能源三大支柱产业，成为中航工业旗下第一个整体上市的专业板块。

孟祥泰：中航投资在中航工业版图内算是年轻的板块，和以航空业务为主的主营板块不同，它更多的和资本、金融息息相关，极大地助推着集团公司战略的实现。2008年，中航工业经由对内部金融资产的整合，通过股权划转与托管方式，将证券公司、财务公司、租赁公司、信托公司、期货公司和产业基金置入中航投资控股有限公司，之后，中航投资注资和股权划转双管齐下，一是通过增资扩股等方式，增强资本实力。其中包括对中航证券、中航信托、中航财务、中航租赁、中航期货的增资，由此极大提升了金融板块的整体资本实力，最大化地消除制约板块发展的资本瓶颈。二是通过股权划转、参与成员单位增资，使公司与成员单位之间形成股权关系。

王斌：从直升机公司整合以后，按照集团公司制定的“两融、三新、五化、万亿”的发展战略、专业化整合和专业化重组的方针，我们制定了三年改革建基业的举措。

我们在天津设立了公司总部和天津产业基地，具备统一的研发、销售和售后服务能力，真正融入到天津地方经济发展圈中。一方面促进了天津地方经济的发展，另一方面对我们已经形成的直升机产业布局和产业链进行了优化和补充，特别加强了薄弱环节，对空白点进行了开发。使我们国家的直升机产业更具有竞争力，增强了资源集群效应和集中配置使用的能力。

在中航工业直升机的整体版图上，专业化重组的动作在不断实施：天津将建立一个研发中心，负责中航工业直升机的顶层研发，在景德镇、哈尔滨设立工程分部，负责公司的工程设计，形成天津、景德镇和哈尔滨一体化的研发体系。同时公司将依托现有的三个成员单位建立三个COE：景德镇将形成设计试验、工程化设计、直升机总成、机械加工及金属动部件装配能力，逐渐形成专业化的COE基地；哈尔滨将形成工程化设计、直升机总成、复合材料构件和动部件制造、装配的能力，逐渐形成专业化的COE基地；保定将建成螺旋桨、直升机尾桨、夹板制造和装配的专业化COE基地。专业化整合使得直升机的资源得到了有效的调整，一个布局合理、优势突出、专业化发展的新的直升机产业格局正在形成。

做实子公司，管理创新必不可少

主持人：各子公司要做实的一个目的就是要打造强有力的市场竞争力，这必然涉及组织架构搭建、商业模式创新等管理创新的问题，各子公司在管理创新上有哪些尝试？

刘志伟：作为一家上市公司，对资本市场、对监管机构、投资人、券商等来说，必须做实，这是市场的要求。我们的做实有几个表现：第一，资本运作高度集权，特别是在重大资产重组方面，这也是集团公司要求的。成员单位无权去做重组、并购和融资，无论是资本市场融资还是债务融资，都必须要由中航重机总部来做，或者必须报中航重机总部批准才可以。第二，我们创造了一套业务管控、协同、发展的模型，我们成立了锻铸、液压和新能源三个虚拟事业部，实现了业务的三种发展方式——内涵式发展、外延式发展和协同式发展，内涵式发展由成员单位来做，事业部的作用主要体现在外延和协同上，外延式发展与协同式发展要与资本运作紧密结合，事业部做资本运作的业务判断，总部保证其实现方式及其落实。我们去年成立了特材公司，利用提取公因子的方法，实行材料集中采购，仅此一项就节约了好几千万的支出，下一步我们把研发和营销都要集中起来，通过协同可以产生新的商业模型。第三，职能部门垂直管控，比如干部管理、财务管理等。第四，两个轮子平行走，硬实力和软实力两手抓，将中航工业的文化落地。

孟祥泰：在完成了中航投资整体构架之后，如何提高竞争优势，董事会和经营班子认为，金融控股公司的竞争优势在于协同。要充分发挥“狼群效应”，全力打造全牌照、全功能的金融控股公司，实现各“牌照”之间共享信息、互通有无、交叉销售，创造规模经济。在这样的坚定共识下，中航投资一是组合不同金融品种的优势, 衍生新产品，增加服务产品种类，形成新的经济增长点；二是通过品牌、文化、形象的统一，提升“中航”系列金融企业在社会上的品牌价值，营造金融公司整体性的软实力；三是通过行政手段、市场化方式，放大股东投资的天然联系，增强中航投资与子公司之间、与中航工业企事业之间、与航天、船舶、兵器、核工业集团等军工集团之间的协同力。比如中航证券与中航期货以各种“贴心”措施留住和吸引客户；中航信托、中航财务、中航证券、中航期货、中航租赁之间，尝试在开拓市场中进行产品和业务模式创新的共融性，寻求多赢带来的利润增长点等。2010年，中航投资各成员单位在集团公司的支持下，实现了符合金融行业监管要求的“形象各异、品牌统一”。2011年，中航投资将进一步协调各成员单位在客户信息、创新研发、销售模式等方面的协同性，建立统一的客户中心、研发中心、销售中心，利用和发挥多业协同、网络功能，实现公司高效率、高水平的运营、管理和服务，建立分工协作、相互促进的商业模式。

做实子公司，参与全价值链竞争

主持人：当前的商业竞争，越来越体现为企业综合实力的竞争，中航工业的“三新”战略中，提出要按照全产业链全价值链统筹业务发展，子公司如何打造自身的全价值链竞争力？

廉大为：中航工业规划建设现在在做BT、BOT，做投资，这些都是出于全价值链往下走的考虑，我们要在上游就把项目拿下。与国内同行相比，我们的综合实力排名还是比较靠前的，2007年建设部批的第一个也是唯一的一个综合甲级资质就是我们。但从产值规模上看，我们并不大，所以必须做工程总承包。我们目前形成的综合竞争力，数一数二的一个是生物制药，90%都是我们做的；一个是民航，我们从飞机、发动机维修开始，大跨度机库，基本我们是垄断，A380，奥运的配套工程，发动机维修更没有竞争对手，航站楼，T3我们也参与了，这个行业竞争比较激烈，地方保护也比较厉害。2009年组织机构调整以后我们专门成立了一个民航院，专门做民航市场，应该说做的还是不错的；在垃圾焚烧发电、污水处理、供热等市政工程建设上，我们在国内也是名列前茅；航天，大运载火箭与卫星在天津的基地都是我们在做；科技馆、博物馆、体育场馆等民用建筑在国内也有一定影响。

我们开始在航空行业内做全价值链，其他行业刚刚起步，这方面的拓展空间会很大。从去年开始我们以下属各设计院为龙头，用工程设计的核心能力来推动工程总承包的发展，把工程管理总承包与工程设计紧密结合在一起，这样责任明确，对每个设计研究院都有经济指标考核。对不同的院有不同的市场定位，也有不同的目标设定。比如规划院面对的是专业客户群，所以它的目标就是提升专业化水平，让自己更有话语权，提高整个规划建设的平台。我们要做到让业主满意，不仅是结果满意，更要过程满意，所以要加强服务意识，建立具有自身业务特点的3C体系，以1个COR研究院为研发中心,4个COE研究院为专业化优异中心,来共同支撑8个面向市场全价值链服务的COC能力中心,用于解决发展业务的迅速膨胀与目前的能力有限的矛盾，更好地推进全价值链竞争。集团全力推进工程总承包全价值链，一是要提升规划建设的整体水平，把产值做大为集团公司做贡献；另一个就是要规范管理，专业的人干专业的事。

王斌：把板块做实很重要的标志是销售产品，组织生产为用户服务，现金流要流经公司，否则就不是一个做实的企业，就成了收发文件的机关，要去开发市场，组织成员单位进行生产，并为用户提供服务。直升机公司以自我为主体对产业流程进行了再造，制定了整套的规章制度，建立了新的研发、营销和服务体系。

两年来，中航工业直升机公司加快了民用直升机的开发速度。我们国家在过去的60年中更重视军用产品和型号的开发，但是在民用方面我们存在很多不足，存在很多不适应市场的思维，我们的产品定位、组织机构和管理能力都不适应市场需求。随着低空空域的放开，以及我国国民经济的持续发展，直升机和通用航空领域都出现了很大的潜在市场需求，但是市场需求并不等于就是我们的，中国的民用直升机市场从来都是全球各大厂家同台竞技的舞台，包括上述各大厂家在内的全球直升机制造商都在这里进行角逐和竞争，市场竞争极为激烈和残酷。我们为了适应市场的需求，加快了民用直升机的开发。在2009年底我们适时推出了AC系列民用直升机，而且在短短的两年时间里，我们针对不同的用户和需求研制了三型直升机，包括一吨级的AC310，两吨级的AC311和十三吨级的AC313，这在我国的直升机发展史上是比较少见的。同时，直升机公司组建了市场营销部，实现了民用和警用市场统一营销，我们还提出了两个销售策略：一是安全、低成本、可信赖，这是我们中航工业直升机的品牌策略；二是为用户提供系统服务。通过这两个销售策略，2010年我们在国内外民用和警用市场取得了很大的成绩，我们的目标是“十二五”后实现中国市场占有率第一。

另外我们正在以公司旗下的中国飞龙通用航空公司为依托拓展通用航空业务。国家也在鼓励发展通用航空，低空空域的开放也正在逐步实施，我国通用航空市场有很大的需求：一是政府的需求，很多像抢险救灾类的非军事行动，都需要直升机；二是随着国民素质的提高和国民财富的增长，驾驶航空器成为人们高端消费娱乐的一种选择。去年，中国飞龙通用航空公司进行了重组，目前正在全国进行通航网络的布局，重点是在新疆、黑龙江、江西、天津、江苏、三亚和山东，跟地方进行合作，实施重组和兼并。要在这些通航网点开展同行运营，同时建立起区域性的应急救援能力，服务于国家和社会的安全稳定，还要发展区域性的航空旅游以及区域性的航空俱乐部，为广大的航空爱好者提供航空运营服务，我们还会在一些地区建立航空驾驶培训学校，通过这几个途径，来扩大通用航空的服务领域。

责任编辑：张加军