专家称外资在华独资办医院面临多项政策障碍

由于文化理念、管理习惯等的不同，多数外资在中国办医院更愿选择独资。然而，在中国现有法律环境下，外资独资办医尚不被允许。然而，无论如何，在中外合资开办的医院中，其公司化的治理环境和行医伦理情怀的结合，是值得国内医院学习、也值得医改推行者深思的

法治周末记者 黄希韦

外资办医院又一次吸引了公众眼球。

9月6日，一则“外资独资办医获批”的消息曝于各大网站。据相关媒体消息称，一位接近卫生部的权威人士透露，卫生部已原则上同意外资独资经办医疗机构，“该权威人士称，有关文件预计将于近期公布，但未透露文件公布的具体时间”。

在长达20余年的合资、合作办医史上，外资办医并不与“独资”两字联系。而这条新闻的出现，无疑让很多人感到意外。

而更加出乎意料的是，9月10日，卫生部发言人邓海华紧急出面澄清，中国目前不设外资独资医疗机构。

短短4天，外资独资经办医疗机构的前景再次陷入不明。

外资独资闸口渐开

《法治周末》记者获悉，21年来，外资在国内开设医院，均须采取合作或合资模式。而到目前为止，外资在合资办医中所占比例上限为7成。

外资来华办医首次“开闸”始于上世纪80年代改革开放战略确定之时。1989年，卫生部和原外经贸部联合制定《关于开办外宾华侨医院诊所和外籍医生来华执业行医的几条规定》，为国内医疗机构聘请海外医疗专家、提高医疗技术和医院管理水平创造了条件。1993年至1995年，出现了一次创办中外合资合作医疗机构的高潮。

之后，为明确中外合资合作医疗机构的审批程序及规范中外合资合作医疗机构的管理，1997年，原外经贸部和卫生部制定了《关于设立外商投资医院的补充规定》。

加入WTO不久，2000年7月，卫生部和原外经贸部以加入WTO作出的承诺为根据，联合制定《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》，对中外合资合作医疗机构的设置条件、要求、标准、管理审批权限以及程序、执业标准等作出规定，其中，放宽外资持股比例限制(所占股权比例或权益最高可达70%)尤受关注。

然而，该暂行办法第35条同时明确：“申请在中国境内设立外商独资医疗机构的，不予以批准。”由此，纯粹的“洋医院”在法律层面上搁浅。

《法治周末》记者在采访中了解到，中国加入WTO时，承诺允许外国服务提供者和中方共同设立合资合作医疗机构，即“在医疗服务市场准入限制方面……服务提供方式为商业存在的，允许外国服务提供者与中国合资伙伴一起设立合资医院或诊所，设有数量限制，以符合中国的需要，允许外资拥有多数股权”，而外资独资开办医疗机构仍不被允许。

先期进入中国大陆的厦门长庚医院、东莞台心医院等，均遵循上述规定设立。

不过，在近几年医改浪潮中，一个有目共睹的现象是外资独资经办医疗机构有放开之势。

2009年12月，商务部有关人士明确表示，鼓励外资兴办各类医疗机构，以形成新医改方案提到的“公立医院与非公立医院相互促进、共同发展的格局”；而在今年5月，CEPA(CloserEconomicPartner-shipArrangement《关于建立更紧密经贸关系的安排》)补充协议七和ECFA(Econ-omicCooperationFrameworkAgreement《海峡两岸经济合作框架协议》)有关条款则规定，允许香港、澳门和台湾的服务提供者在上海、广东等五地独资设立门诊部、医院。“这一度被认为是为外资独资办医新规出台作出铺垫。”中国人民大学公共管理学院医改研究中心教授王虎峰告诉《法治周末》记者。

港澳台人士已经获得在大陆沿海部分地区独资设立医院的资格，其他国家和地区获得独资办医的资格之路还有多远？这成为业内人士翘首展望的课题。

医院管理公司化

“一个医疗机构的资金来源(外资还是内资)并不重要，关键要看该医疗机构的管理团队是否达到国际水平。”在北京维世达诊所市场部经理杨凯翔眼中，国外管理理念和经验是最应该强调的。从2000年至今，诸多北京CBD周边外籍人士包括使领馆人士，以及高收入白领来这个西式标准全科诊所寻求医疗保健服务，“除了提供高标准的医疗服务，我们还特别强调人性化的客户服务理念，这种不同于普通医院的运作模式是吸引目标消费群体的关键。”杨凯翔向《法治周末》记者表示。

长期从事医疗卫生体制改革研究的北京群英管理顾问有限公司董事长刘会对外资办医情有独钟，他同杨凯翔颇为契合的观点是：“外资办医能给国内医疗市场带来成熟的医疗行业运作经验和与国际接轨的经营管理水平。”

来自商务部的资料显示，截至2008年，全国有两百余家各种形式的中外合资合作医疗机构。而刘会所谓的“与国际接轨的经营管理水平”，在这些医疗机构中当然不乏体现。

王菲、那英等诸多明星的产子地———北京和睦家医院是其中最为成功的中外合资医疗机构之一。

《法治周末》记者在采访中发现，这家营利性医院俨然是一家公司———在这里，人力资源部门、发展事务部、医疗执行官、科室主席等各就各位，员工满意度、员工培训、医院文化等更是处处彰显着现代企业制度理念。“无论是员工招聘、岗位设置还是绩效考核，我们都有一套程序化流程。比如，招聘员工时，医疗执行官、科室主席乃至科室中比较资深的医生都要参加面试，科室主席会衡量这个人是否能够增加其科室的竞争力，人力资源部会从整个战略的角度考虑这个人是否适合我们这个组织。”和睦家董事长———来自美国的RobertaLipson所描绘的用人环节，有如地道的外企招聘。

将这所营利性医院称为一家融合伦理道德的公司，或许更符合RobertaLipson的定位。“我们关注企业的发展因素如产权、利润、效益、效率，也关注感情、伦理、社会道德、文化等医疗机构的社会功能、作用、位置和责任。要知道医院关系着人之健康和生命，但在为客户群提供优质医疗服务的前提下，利润与质量并不会矛盾。”

记者在采访中获悉，同和睦家一样，一些比较成功的外资医院(如北京国际医疗中心、新世纪儿童医院等)也多以公司化运营。从医院的管理机构来说，基本上是董事会管理，董事会主要负责医院的发展方向和财政计划及医务人员情况的整体把关，以及聘任医院院长。院长是首席执行官(大多是学管理的或经济出身)，组织整个医院的运转。医院的职能科室包括人事、财务、设备、信息和临床。此外，还设有医疗管理委员会，由其来聘任科主任或帮助院长参谋选出科主任。