跨国公司的指南 - 彭博社

Willy Chiu 在一月的一个晚上早些时候停在加利福尼亚州帕洛阿尔托的一家便利店外，笔记本电脑开着。突然，他听到即时消息到达的提示音。那是总部位于东京的IBM亚洲业务负责人发来的紧急消息：一家主要竞争对手正在瞄准IBM（IBM ）一直在追逐的一个关键项目。这个项目是为一家韩国银行开发一个新的IT系统，价值可能高达1亿美元。负责IBM全球精英实验室网络的Chiu被需要来帮助开发一个试点产品。

这个请求引发了跨越四大洲的在线、黑莓和手机对话的热潮。几分钟内，Chiu的笔记本电脑上同时打开了18个聊天窗口。“我们如何动员全球资源？”他在一条消息中向位于圣荷西的全球业务负责人打字。“我来负责，”IBM在首尔的国家经理回应道。Chiu迅速发了一条信息，请求北京的团队腾出人员，并很快收到了他们正在处理此事的确认。然后，一位来自英国的银行专家插话：“我们的团队可以提供来自西班牙的参考案例。”Chiu对他的行政助理说：“Stella，请把我的航班改到今晚晚些时候。此外，看起来我可能在几周内再次去韩国。”Chiu对他的妻子说：“今晚会加班。”

对于全球企业来说，Willy Chiu的无国界世界提供了未来的一个瞥见。国际成功曾意味着在从圣保罗到硅谷再到上海的地方拥有人员和工厂。协调他们的活动是总部精心策划的努力。

现在的挑战是将这些庞大、全球分散的劳动力焊接成超快速、高效的组织。考虑到跨国员工的相互矛盾的需求以及互联网带来的竞争性质的迅速变化，这几乎是一项不可能的任务。而让员工立即合作——不是明天或下周，而是现在——需要的不仅仅是管理革命。

复杂化的问题在于，公司的概念正在从一个拥有全职员工和可识别层级的单一机构转变为一种更加流动的形式，经典公司位于一个不断变化的供应商和外包商网络的中心，其中一些人仅在单个项目的持续时间内加入团队。

为了适应，跨国公司正在雇佣社会学家来揭示从未见过面的同事之间团队合作的秘密。他们为员工配备了一系列新的技术工具，以保持他们的持续连接。这些工具包括帮助工程师在虚拟世界中共同开发3D原型的软件，以及促进社交网络的服务，这些服务跟踪拥有完成工作的技能的员工和外部人员。公司在豪华校园上投入巨资，打造领导力培训中心，并提供数千个在线课程以培养人才管道。

为了在这个扩散时代中运作，企业正在重新思考传统做法。在人力资源方面，标准化福利和工作要求的时代正在消失。相反，为了留住珍贵的人才，公司需要适应各种文化和代际的特性。在中国，个人关系至关重要，雇主在管理重组和360度绩效评估等硬性做法上必须小心翼翼。为了防止有价值的印度员工跳槽，公司提供一对一的职业规划，并与父母和配偶进行沟通。那些将东欧视为绝佳低成本工程基地的跨国公司发现，如果他们不让当地科学家参与真正的创新，他们很快就会面临人才流失的问题。

道化学（DOW）正在努力应对这一复杂的新领域。道预计其20,000名员工中有30%将在未来五年内退休。与此同时，美国化学工程学校的入学人数正在下降，这迫使道与资金雄厚的石油和天然气公司争夺稀缺的人才。为了说服老员工尽可能长时间留任，道提供灵活的工作时间、三天工作周，并提醒他们如果在退休后想回来，随时欢迎他们。道的人力资源经理德博拉·博格表示，在招聘大学毕业生时，公司强调其在开发绿色技术和改善发展中国家生活标准方面的努力。

跨国公司的难点在于让人们有效地合作，尤其是在全球范围内日夜协作日益增长的情况下。在过去十年中，许多公司急于将关键职能（如产品开发）扩展到地球的各个角落。这个想法是节省时间和金钱。但企业发现，运营这些新业务所需的努力远远超过通过电话和电子邮件连接员工的工作。“分配工作的一个问题是，你失去了在当地咖啡馆讨论事情的亲密感，”Forrester Research（FORR）网络创新专家纳维·拉朱说。伦敦商学院管理教授琳达·格拉特顿曾对15家领先跨国公司的52个全球团队进行研究，发现了同样的问题。“复杂团队在提高生产力方面确实很挣扎，”格拉特顿说。

这样的压力使得从一开始就招聘具有全球视野的员工变得至关重要，而不仅仅是技术人员。Gratton发现，诺基亚（NOK）的全球营销和产品开发团队尤其有效，尽管他们涉及到在多个国家工作的众多人员。她表示，诺基亚在选择人员时非常谨慎，确保他们具有“协作思维”，并在工作小组中仔细包括不同国籍、年龄和教育水平的人。Gratton补充道，团队成员也包括过去曾一起工作过的人和从未见过面的人。成员们被鼓励在线建立网络，分享他们的照片和个人简历。

培训对于使员工具备全球视野至关重要。埃森哲（ACN）去年在教育上花费了7亿美元，表示其38,000名顾问和大多数服务人员都参加了与海外同事合作的课程。每年，埃森哲会将最多400名最有前途的经理纳入一个特殊的领导力发展项目。他们被分配到可能包括爱尔兰人、中国人、比利时人和菲律宾人的小组，以及金融、市场营销和技术等领域的专家。在10个月的时间里，团队在不同的国际地点会面。作为该项目的一部分，他们选择一个项目——例如开发一个新网页——并学习如何利用公司的全球人才库来完成它。

IBM旨在通过一系列基于网络的服务使其360,000名员工“作为一个虚拟团队工作”，实验室负责人Chiu表示。IBM推出了一个所谓的创新门户，任何有产品创意的员工都可以使用在线聊天框来组织团队、安排资源并获取市场研究。全球各地的IBM实验室开发人员可以在原型和测试上进行协作。通过这种方式，积极进取的员工可以在短短半小时内建立一个全球团队，并将启动业务的时间从至少六个月缩短到大约30天。

一个例子：对于一家需要基于网络的工具来推出新服务（如手机视频流）的美国大型电信客户，IBM组织了一个由来自日本、巴西和英国的员工组成的20人小组。这些IBM员工在两周内构建了一个可用的原型，并在两个月内交付了成品。

自从IBM在2006年初推出该门户以来，已有93,000名员工登录，促成了70个业务和10个新产品。

创建一个无缝的全球劳动力是困难的。但某些跨国公司正在慢慢摸索如何做到这一点。

作者：皮特·恩加尔迪奥