在线特别报道：塔塔无限 - 彭博社

在过去的四年里，拉坦·塔塔（Ratan N. Tata）一直在努力抓住机会，将塔塔集团——印度最古老、最大的企业集团之一——建立为一个在钢铁、汽车、酒店和信息技术服务等各个领域的主要全球参与者。除了收购像英荷钢铁巨头科鲁斯集团（Corus Group）和波士顿的丽思卡尔顿酒店这样的重大资产外，塔塔集团还将在未来五年内在国内各个行业投入280亿美元进行资本投资。

但在69岁时，这也是这位富有远见的企业家开始考虑自己遗产的时刻。在与《财富》杂志的皮特·恩加尔迪奥（Pete Engardio）和南迪尼·拉克什曼（Nandini Lakshman）在孟买的塔塔集团优雅的殖民时代总部——孟买大厦（Bombay House）进行的一次出人意料的坦诚和内省的采访中，塔塔讨论了集团全球战略的形成及其主要挑战。他还谈到了自己的成就、失望和未完成的议程。以下是摘录：

您大规模全球扩张的起源是什么？

大约八年前，我们要求我们的公司与印度最优秀的企业进行基准比较。我们想知道他们需要什么才能进入前三名市场，并有一条通往目标的路径。

大约四年前，我们决定以比过去更大、更大胆的方式审视自己和我们的目标。这一切的起源来自我们对印度和中国进行的小规模比较研究。我意识到它们之间的区别在于它们所承担的每一件事情的规模。当你去远东时，你会感到不知所措。无论他们是建造港口还是其他基础设施，世界各地的怀疑者都会说：“我的天，这简直是过分了。”我意识到几乎所有中国做的大事，他们都很快适应了。它们的增长率势头支持了这一点。

这让我在2003年下达了一个指令，要求我们在增长方面重新调整思维，不仅是有机增长，还有无机增长，并且我们要关注全球规模而不是国内规模。然后我们就强迫并劝说公司在商业计划中实现这一点。

为什么现在要进行所有的收购？

首先，我们的公司比以前更繁荣。获得国际资金无疑是一个因素。还有一种战略情况，有时使得国际增长比国内增长更容易。例如，印度的汽车市场现在可能正在蓬勃发展，但我们在其他地方可能比较弱。

你的收购遍布各地。是否有一个总体战略？

我们希望在对我们有意义的地方扩展我们的足迹。我们希望以一种有意义的方式存在，而不仅仅是在地图上作为一个红点来表明我们在那里。

每次收购都有其战略原因。Tetley [2001年被塔塔茶收购的英国公司]是为了获得一个品牌。大宇汽车有重型卡车，而我们没有。[欧洲钢铁巨头]Corus基本上是一个非常好的契合。它有互补的产品，并且有1900万吨的产能，我们可以通过一家单一公司获得，并且在欧洲有足迹。

在酒店方面，我们有一个地理计划。我们正在寻找位于战略地点的标志性酒店。我们并不是要收购一个连锁酒店。我们在美国看了三四个地点，在欧洲看了一两个，在南非和印度洋也看了。你可能会看到另一个。

为什么要收购像丽兹或皮埃尔这样的酒店，而你已经在塔吉有一个强大的品牌？

有两种方式来[扩展]。一种是让Taj品牌无处不在。另一种是拥有自己的品牌的标志性酒店。人们会意识到它们是你的酒店。我们可以暂时保留这些品牌，并在某个时候进行调整。波士顿的丽思酒店现在是Taj Boston，我们刚与旧金山的Camdon Place签署了一项协议，我们将暂时保留该品牌。我们不拥有Pierre酒店。这是一个租赁。但即使在四季酒店拥有它时，它仍然是Pierre。

在你购买奢华酒店的同时，塔塔集团正在追求所谓的金字塔底部，从低成本手表到汽车，为什么？

整个印度工业的目标是金字塔的顶端（高端消费者）。但你有这个巨大的金字塔基础尚未被满足。我们说，在印度，也许我们应该打破传统，进入一个未来将有6亿人的市场。我们问是否可以提高该水平产品的标准。我们能生产一辆2000美元的汽车吗？我们能生产一晚25美元的酒店吗？一款非常便宜的手表呢？

你计划将像低成本酒店这样的产品带到美国吗？

如果我们以无附加产品进入美国，那在哲学上是错误的。如果我们瞄准市场底部，我们将建立那种形象。Taj集团[酒店]应该保持在印度的高地位。

你对在印度金字塔底部的进展感到满意吗？

我们并没有那么成功。我们一直在尝试重新发明产品。但我们还没有重新发明业务，这是我们需要做的。我们应该寻找不同的方式来营销这些产品。以汽车为例，我们正在考虑通过独立服务人员进行销售，他们可能像保险代理人一样——独立运营，使用卫星服务站。

日产的卡洛斯·戈恩现在也想在印度制造一款低成本汽车。这是个问题吗？

这不是个问题。至少他在谈论这件事，因为他相信它。铃木汽车的[董事长]铃木修说这不可能做到。当我们生产Indica时，它的目标是4000美元的汽车，但其他人认为它必须是7000美元的汽车。现在，为什么2000美元的汽车就应该是极限呢？

你对设计满意吗？

我曾希望在设计上它会是完全不传统的。但它仍然是一辆车。我对我们使用传统材料如钢铁而不是塑料感到失望。事实上，通用电气也非常希望我们开发一款塑料车。但塑料的成本高于钢铁，所以它变成了一款传统材料的汽车。

起初，我考虑的是一些与普通汽车非常不同的东西，但我并没有具体说明。当你进入那种模式时，你不会接受今天存在的任何东西。在早期的思考中，这辆车没有门。我们把它看作是从基本的机动车运输发展到一种可以载家庭的机动交通工具。然后我们意识到，人们不会把那视为一辆车，而是某种其他的东西。我们意识到我们需要门和卷窗。

你是如何将成本压低到如此之低的？

首先，它很小。它的创新之处在于它更轻，材料比其他汽车少。它不会有很多花哨的设计。一个微不足道的例子是，它可能没有空气通风口。内饰非常简约。仪表盘可能相当简单。基础型号可能没有任何可倾斜的座椅。但它可以升级为配备电动窗和动力转向。

当你在1991年接管这个集团时，你想要大幅减少其规模。现在的公司数量比以前还要多。你们是不是太大了？

这是我没有成功实现的一个领域。我们大约有80到90家公司和大约300个子公司，涉及40个业务。我们曾说过要减少到15个左右。我们通过内部合并做了一些调整，并退出了一些业务。但我们也增加了一些。

我们所做的是围绕每个业务中的强大公司创建集群。它们就像母公司。我们创建了一些迷你集团，涉及的业务比以前少。但如果你把它们放在一起看，我们仍然太多样化，太大了。

裁员的情况怎么样了？

我们告诉公司，他们必须在各自市场中排名前三。许多公司做到了。他们迎接了挑战。因此，问题出现了：“你为什么对我们这样，而不是对他们？”我们对此没有答案。

你是否有足够的管理带宽来应对所有这些业务？ 这是一个问题。我们必须在相同的道德标准和价值观下增加管理带宽。这是你无法确保的，直到那个人和你在一起。我们需要赋权更多年轻人。我们在集团中仍然存在经验年限综合症。

你个人呢？你是不是过于劳累了？

我参与的问题比我觉得应该参与的要多。我一些团队成员可能会同意。

你认为这可以成为未来全球公司的模型吗？

印度的股东并不认为[用于企业责任的资金]是属于他的，必须分配给他的。我认为这是一种你应该在巴西、肯尼亚或中美洲看到的公司。而且这可能会影响到美国的一些南方州。

你对没有指定继任者的担忧有什么回应？

这是一个问题。这是我在这里时承诺要做的事情，而不是像过去那样无休止地延续下去。外部和内部都有一些竞争者，但没有被指定的人选。我会在我离开前的24个月内确定这一点。而且这个离开不一定是在75岁，而是更早。无论是谁，我希望我能选对人，让大家都感到惊讶。

你现在面临的主要挑战是什么？

我认为是人。另一个是随着我们变得更大、更具多样性并走向海外，保持价值体系。在我们进行收购之前，我们会花费相当多的时间和精力与管理层及其道德观念建立舒适感。如果这一点不存在，我们就不会继续，因为从几千英里外改变文化太困难了。

在与Corus的合作中，我们真的与前三或四位高管建立了足够的了解，以得出结论，即使我们不继续，我们至少看到了友谊。在我们考虑收购该公司之前，我们与他们互动了八九个月。我们认为我们可能只是建立一个联盟。

虽然你的企业责任支出值得称赞，但有人可能会说对于一家全球上市公司来说，这种支出过于庞大。未来的管理者是否有可能降低这种支出？

我无法确保这会存活下来。我认为，如果我在股息支付和底线方面大致符合预期，并且我们仍然保持竞争力，那么就没有问题。例如，如果去塔塔钢铁，你可以拿着扫帚把很多这些成本（例如维护贾姆谢德布尔的市政服务）扫掉。你可以把它变成一个更传统的公司。但你会面临巨大的不满。我认为这会改变环境和氛围。我们在其他国家肯定不会做所有这些事情。但在这里，我们有这个责任。请记住，塔塔钢铁的员工从1994年的78,000人减少到今天的38,000人——没有发生劳资冲突。除非雇主和员工之间有信任，否则你永远无法做到这一点。

你希望留下什么作为你的遗产？

我真的希望看到我们能为低收入群体和弱势群体提供更多服务，超过我们今天所做的。我觉得我们可以在一些领域取得突破，比如帮助提供水。基本的生活必需品。如果我们的公司能够在这些方面带头，那将让我非常高兴。如果我能够提高人们对我们周围环境破坏的意识，那也会让我感到非常愉快。