来自对抗压力战争的报道 - 彭博社

马克·奥斯特曼在波士顿咨询集团的芝加哥办公室工作不到一年，就引起了红区警察的注意。奥斯特曼的违规行为：工作太努力。他连续一个半月每周工作超过60小时，同事们担心他会过劳。现在他的老板们介入，帮助奥斯特曼获得所需的支持。“这感觉很好，”他说。“我不需要向任何人抱怨。他们主动联系我。”

很快，奥斯特曼就制定了一个行动计划来解决他的小过劳问题。团队中增加了两个人。然后他的经理帮助平衡团队成员之间的工作负载，并优先考虑项目的各个要素，以便他们有明确的目标。“这让我松了一口气，”奥斯特曼说。“这是一种很好的制衡，提醒人们工作时间并不是最重要的，重要的是为客户交付成果。”

在一个竞争激烈、全球化的世界中，心理健康越来越被月球目标设定和对数字的无情关注所忽视。斯坦福商学院的组织行为学教授杰弗里·费弗总结了许多公司的普遍态度：“首先我们会把你吓得要死，然后再给你一些心理咨询，试图让你感觉好一些。”费弗表示，更有效的方法是“消除问题的根源，而不是用创可贴来应对。”像波士顿咨询这样的公司开始正是这样做。

今年早些时候，法国汽车制造商雷诺在巴黎郊外的一个设计中心发生了一系列自杀事件后，开始进行一些自我反思。在大约五个月的时间里，三名工程师自杀。在自杀遗书和与家人交谈中，这三名男子表达了对不合理工作负荷、高压管理策略、疲惫以及在绩效评估中受到同事羞辱性批评的焦虑。首席执行官卡洛斯·戈恩因在日产汽车公司（NSANY）设定高目标而闻名（他仍然担任首席执行官），在2005年接管雷诺时也带来了同样以结果为导向的理念。戈恩在2009年前将正在开发的车型数量翻倍至26款，旨在将全球销量提升80万辆，使雷诺成为欧洲最盈利的大众市场汽车制造商。

公司承认工程师们承受着压力，但坚称他们的死亡与工作环境之间没有直接关联。尽管如此，在三月份，戈恩下令制定一项计划，并承诺投入1000万美元来应对工作场所压力。从那时起，雷诺增加了员工，并开始对2100名经理进行培训，教他们如何避免负面压力，并教导下属也这样做。公司还引入心理学家，教150名高级管理人员如何识别人们可能准备崩溃的警告信号，以及“如何与他们交谈”。每个月，管理层都会监测雷诺研发中心的压力情况。雷诺还计划设立更多员工可以放松和社交的场所。

自杀事件在法国引起了真正的轰动，在那里，极端的办公室文化并不常见。但即使在美国，所谓的绩效文化发源地，越来越多的公司也意识到压力对生产力的破坏性危害。甚至通用电气公司（GE）也在软化其“赢家通吃”的态度，甚至请来喜剧演员来活跃工作氛围。更有趣的是：GE不再称低绩效者为“底层10%”，现在他们被称为“效果较差者”。

许多公司开始通过帮助员工修复工作与生活的平衡来着手。通用磨坊（GIS）提供一系列个性化服务，让总部的员工在工作时能够花更多时间与家人充电，而不是在周末跑腿。想染发吗？公司内的造型师会为你服务。车需要换油吗？技师会在你的午休时间为你处理。“很多人来这里工作是因为我们有聪明的工作与生活规划，”人力资源和企业服务高级副总裁迈克·皮尔说。同时，管理咨询公司Booz Allen Hamilton Inc.正在建立一种企业社会契约，大家将生活责任摆在桌面上，然后围绕这些承诺安排工作。如果需要更多员工，他们会增加团队成员。而位于马萨诸塞州剑桥的研发机构德雷珀实验室拒绝为其工程师购买黑莓手机。“如果他们24小时都在工作，怎么能有创造力呢？”人力资源总监珍·贝努瓦问道。“我们希望让他们保持新鲜和充满活力。”

理想情况下，公司在压力变得心理上令人痛苦之前就采取措施。IBM（IBM）为全球员工提供由耶鲁大学设计的在线压力测试；其中包括这样的问题：你在感到压力时会吃东西吗？你有可以讨论问题的人吗？你会拖延吗？测试结束时，填写大约需要15分钟，系统会给出潜在的行动计划。这些建议包括设定小而可实现的目标，将大任务分解为小块，以及在压力情况下寻找幽默感。

近年来，负面反馈——“哎呀，鲍勃，你真是搞砸了”——变得越来越普遍，尤其是在经理们面临压力以达到业绩目标时。然而研究表明，员工往往会过度关注自己的弱点，而不是自己的优势。“加大负面后果，这似乎是激励的主流观点，实际上对人们的心理健康并不好，”沃顿商学院的管理学教授彼得·卡佩利说。

目标太远

企业生活中没有哪个方面比年度评审更令人焦虑——无论是传达坏消息的经理，还是接收消息的下属。在玛氏公司旗下的Masterfoods（生产糖果、零食和宠物食品的部门），经理们被鼓励与下属进行定期、诚实的对话，以便在12月来临时不会感到震惊。

在高盛集团（GS）中，一位名叫史蒂夫·克尔的前通用电气员工鼓励经理们拆解评审过程中的一些最具压力的组成部分。数字和字母排名，尤其是那些采用评分曲线的排名，可能会“让同事们互相竞争，”克尔说，他是一名高级顾问。克尔曾在杰克·韦尔奇著名的排名和解雇运动期间在通用电气工作，他还在推动高盛以不同的方式看待挑战目标。挑战目标是指经理要求下属瞄准一个他或她知道基本上无法实现的目标。

Kerr说GE的管理者们不断告诉他，他们不想让他们的员工面临失败。因此，现在在某些情况下，高盛设定了两个目标——一个是员工可以合理达到的目标，一个是能够挑战他们的目标。Kerr说，重点“不是创造赢家或输家，而是设定一个胜利的标准，然后奖励赢家。”

作者：Jenna Goudreau，Gail Edmondson和Michelle Conlin