默克的药物有效吗？ - 彭博社

理查德·克拉克在2005年5月5日被推上默克公司（MRK）的首席执行官职位时感到慌乱和没有准备。这是这家制药巨头114年历史上最黑暗的时刻。默克因其每年25亿美元的关节炎药物Vioxx而陷入了责任诉讼的泥潭，该药物因与心脏病和中风的关联而被迫撤回市场。还有另外两款年销售额合计70亿美元的重磅药物面临专利到期。而默克的实验室，曾被其他公司誉为科学创新的堡垒，如今却被一种将好想法埋没在官僚主义层层之下的文化所削弱。但在这片混乱中，克拉克看到了机会。“危机是一个可怕的浪费，”这位首席执行官说。

这位在默克工作了35年的老将表示，他对自己的扭转计划“毫无头绪”。他所知道的是：重回正轨需要的不仅仅是表面的重组或大规模裁员。克拉克目睹了公司退化为一个个更关注自身议程而非将正确药物送到患者手中的封地。为了振兴药物开发，他需要让默克的6万名员工——科学家、监管人员和销售人员——共同合作。

克拉克着手打通深层阻塞的沟通渠道。多年来，默克与客户的联系逐渐疏远。克拉克希望员工停止关注他们具体的工作职能，而是专注于他们试图征服的疾病。因此，他开始将员工按治疗领域（如癌症和糖尿病）分组。他鼓励团队与开处方的医生、服用药物的患者，甚至决定是否支付药物费用的保险公司进行交流。“这是一种不同的商业方式，”61岁的克拉克说。

本质上，克拉克颠覆了默克的药物开发。虽然他不能为默克多年前发现的药物负责，但他以疾病为中心的方法推动了一些产品以令竞争对手感到惊讶的速度通过默克的管道。首款糖尿病药物Januvia于2006年10月上市，而HIV药物Isentress预计将在今年10月获得食品和药物管理局的批准。

要想清楚克拉克的改变是否会产生可靠的重磅药物流，还需要几年时间。不过，华尔街仍然希望默克有一个稳固的增长故事，尽管经历了Vioxx的惨败。自1月以来，该公司的股票上涨了17%，超过了美国证券交易所制药指数的4%的涨幅。分析师预计，默克的收入将增长4%，达到235亿美元，这在Vioxx崩溃之前，销售增长已经停滞的情况下，实属不易。

不同的动态

几乎没有人预料到克拉克会这样做。这位低调的高管从默克一个非常不显眼的职位晋升为首席执行官：制造部门负责人。虽然克拉克在公司内部因追求效率而闻名，但外界担心他缺乏恢复默克科学辉煌时代的愿景。“当时我们说：‘他是谁？’”摩根士丹利（MS）分析师贾米·鲁宾回忆道。当克拉克宣布计划削减成本（到2009年削减40亿美元）时，大家的打哈欠声更大了，这通常是没有宏伟计划的首席执行官的典型开场白。然后，来自默克实验室的好消息开始涌现，华尔街开始看到也许有什么不同的事情正在展开。“令人印象深刻的是，他以如此迅速的速度激励了一个如此沮丧的组织，”鲁宾说。

对Vioxx诉讼结果的不确定性给Clark的早期进展蒙上了阴影。然而，该公司逐一应对每个诉讼的策略迄今为止是有效的：15个判决中有10个对其有利。但默克仍面临27,250个Vioxx索赔，预计在接下来的几周内发布的信息可能会增强原告对该公司的索赔。同时，Vioxx在国会中成为了一个焦点，国会在夏季大部分时间里都在讨论严格的新药物安全立法。Clark坚持认为默克在处理该产品时没有做错什么。然而，他承认，药物的突然失去突显了公司需要找到更有效的方式来填补其产品线。“这确实帮助加速了变革，”他说。

Clark的斗争象征着所有制药公司首席执行官面临的艰巨任务。到2011年，超过70种大药物将失去专利保护，造成每年1000亿美元的集体损失。人类基因组的绘制以及使筛选潜在药物候选者的过程更快、更简单的进展本应为药物开发点燃火焰，但到目前为止并没有。因此，制药公司正在努力应对新的模式。辉瑞公司（PFE）试图通过向外寻求合作与小型生物技术公司合作来变得更加创新。强生公司（JNJ）——长期以来一直认为创新的关键是保持其收购公司的独立性——已将其药物开发业务重新配置为三个业务单位，以便能够更加专注。“我们都面临重新思考这一点的挑战，”哈佛医学院教授及默克董事会成员Samuel O. Thier说。

尽管制药行业看起来高科技光鲜，但大多数制药公司仍然围绕着旧的工业模型组织。通常，新产品从研究开始，然后交给制造部门。接着，销售部门制定营销计划。最后，药物被传递给全球的区域经理，他们制定自己的销售策略。这种交接模型可能导致错误：例如，科学家可能在一种药物上投入数年和数百万美元，结果发现受众并没有他们想象的那么大。更糟的是，经理们可能不会将必要的资源投入到最有前景的想法上，因为他们被最大化自己单位盈利的需求所蒙蔽。克拉克说，从第一天起就将不同的声音汇聚在一起“是公司工作应该完成的方式”，他在法律便签上画出网格来强调他的观点。“这不是上下关系。你需要人们共同合作。”

更快的路径

在克拉克成为首席执行官之前，默克的一组员工已经在尝试一种以疾病为中心的模型。他们聚在一起开发一种最终失败的糖尿病药物。但在听到克拉克谈论打破传统药物开发方法后，团队自愿试点他的新计划，针对即将进入关键临床试验的Januvia。他们知道自己手中有一个潜在的重磅炸弹，因为这种药物提供了一种全新的攻击糖尿病的方法。但竞争对手诺华（NVS）在测试一种名为Galvus的类似药物方面远远领先于默克。

过去，默克的科学团队可能花费数年时间测试Januvia与患者可能正在服用的其他糖尿病疗法的组合，以便FDA允许将该药物推向尽可能广泛的受众。在与市场营销同事的建议下，他们了解糖尿病患者和医生的需求，糖尿病团队制定了一条更快的胜利之路：他们决定最初只测试Januvia与两种最广泛使用的糖尿病药物以及作为单一疗法。“我们没有进行那些可有可无的研究，”糖尿病和肥胖事业部总经理Jay Galeota说。“我们进行了真正代表产品最有可能使用场景的研究。”

在早期阶段收集来自医生等客户的反馈在其他方面也带来了回报。随着Januvia的推进，出现了报告称诺华的Galvus导致试验中的一些猴子出现皮肤损伤。与医生的对话使默克的糖尿病团队决定设计一项额外的猴子研究，以向FDA证明其药物是安全的。结果：该机构批准了Januvia，而不要求关于副作用的警告。此外，由于糖尿病团队中有制造和市场营销人员，持续交换关于批准时间表和客户需求的信息，默克在FDA给予绿灯后的四天内就将Januvia上架药房。在旧默克，这可能需要长达一个月的时间来推出产品。摩根的Rubin估计Januvia及相关产品今年将带来7.62亿美元的销售额。与此同时，Galvus仍在等待FDA的批准。

关键客户

推出更好的产品、更快的速度至关重要，但关注你最大的客户群体——保险公司——同样重要。克拉克应该知道。他曾在1997年至2002年期间担任默克药房福利子公司Medco的首席运营官和首席执行官，直到它被剥离为一家独立公司。这段经历让他深刻认识到保险公司在决定新药是否值得支付或是否与较旧、较便宜的替代品没有太大区别时所拥有的巨大权力。

默克一直在药物上市前与保险公司进行沟通，但克拉克认为讨论需要更早开始，当新疗法仅仅是科学家脑海中的一个想法时。这样，默克可以确保设计出直接回答支付方关于安全性和有效性的问题的试验，特别是与药物的比较费用相关。“价值主张必须从支付方的角度出发，”克拉克说。“如果你不倾听你的客户，你总有一天会醒来发现他们不在了。”

将科学家与保险高管混合在一起有点极端。随着药物成本每年以两位数增长，支付方在谈判时对新产品有内在的偏见，甚至有些敌意。然而，默克的研发负责人彼得·S·金接受了这个想法。例如，去年九月，200名默克科学家参加了一次静修。同行的还有一位患有类风湿关节炎的患者和来自保险公司Aetna Inc.的高管。

患者描述了她与类固醇的艰辛，这些药物有效地治疗她的疾病，但也引发了如腹胀等副作用。默克正在研发副作用最小的非类固醇治疗方法。艾腾建议默克寻找线索，以预测哪些患者对哪些疗法反应最好。将药物针对合适的受众，不仅会为患者带来更好的结果，还会在长期内为保险公司节省资金。“在我们努力重新定义自己的过程中，理解不同的观点将是拼图中至关重要的一部分，”金说，他于2001年从麻省理工学院加入默克。

杀死费用

如果与保险高管交往听起来很奇怪，可以考虑这一点：默克正在奖励科学家的失败。任何科学家面临的最艰难的决定之一就是何时放弃一个不起作用的实验药物。无法承认失败会导致低效。科学家可能会花费数月和数万美元研究一个化合物，希望得到一个他或她知道可能不会出现的结果，而不是参与一个更有可能转变为可行药物的项目。因此，金承诺向退出失败项目的科学家提供股票期权。奖励的不是损失本身，而是接受失败并继续前进的决定。“你无法改变真相。你只能延迟发现真相所需的时间，”金说。“如果你是一个优秀的科学家，你会希望把你的时间和公司的资金花在能够带来成功的事情上。”

管理顾问表示，奖励失败和成功是正确的想法，也是整个行业需要采纳的理念。“你越早确定某件事情应该被终止，效果就越好，”顾问公司Booz Allen Hamilton Inc.的副总裁查理·比弗说。不过，他警告说，将企业文化从一个依赖成功的文化转变为一个也接受失败的文化“是一个非常大的障碍。”

尽管克拉克对他迄今为止的变化结果感到鼓舞，但他仍然受到让他的公司陷入创新困境的自满文化的困扰。“如果你觉得自己的模型是正确的模型，你最终会发现行业今天所处的境地，”他说。“这将始终是持续改进。我们永远不会宣布胜利。”

作者：阿琳·温特劳布