在丰田保持偏执 - 彭博社

如果有一件事是公司可以从丰田汽车公司（TM）身上学到的，那就是偏执的力量。考虑到丰田在两个月前超越通用汽车公司（GM）成为全球最大的汽车制造商。随着底特律的衰退，丰田去年创下了150亿美元的利润记录。尽管如此，它在日本和北美的高管们仍然担心他们会因成功而变得骄傲自满。“‘大公司病’最可怕的症状就是自满情绪的滋生，”丰田总裁渡边捷昭在接受商业周刊采访时表示。

因此，丰田正在给自己注入一剂强心针，旨在作为当前病痛的解药和预防性维护。该公司的美国管理层刚刚启动了在这里经营50年来最广泛的倡议。这个名为EM2（“一切都极其重要”）的计划，是对产品规划、客户服务、销售和市场营销，甚至是公司不直接拥有的汽车经销商的全面重新审视。同时，丰田正在对所有美国工厂工人进行再培训。公司高管们还预计销售增长将放缓。持续改进的理念，或称为改善（kaizen），仍然是丰田的DNA的一部分。但“挑战在于如何维持这种偏执，”西北大学凯洛格管理学院的教授兰贾伊·古拉提说。

更老，更稳重

企业界充斥着曾经不可动摇的公司，它们因傲慢和惰性而倒下，从百视达（BBI）到柯达（EK）。丰田只需看看其美国三大竞争对手就能找到证据。丰田内部的高管谈到福特汽车公司（F），在1990年代末期曾威胁要超越通用汽车，并获得了巨额利润，但却失去了对产品和客户的关注，现在正在为生存而奋斗。

丰田也有真正的担忧。公司急于追求销售增长，导致了质量问题。过去三年，召回次数增加了三倍，而在最新的J.D. Power & Associates（MHP）研究中，丰田品牌的销量下降。经销商在客户满意度调查中继续得分不佳，这些调查评估了整体购车体验。尽管像普锐斯这样的车型取得了成功，丰田的客户名单却逐渐变老，这正是困扰底特律品牌如别克和老斯莫比尔的悲惨命运。

丰田距离跟随底特律走向毁灭还有很长的路要走（见BusinessWeek.com，6/7/07，“丰田，掌握方向盘”）。尽管如此，丰田在加利福尼亚州托兰斯的北美总部的高管们在过去一年多里一直在认真思考如何保持不满足。去年七月，在丰田汽车销售公司执行副总裁詹姆斯·伦茨的办公室举行的一次头脑风暴会议上，产生了EM2。伦茨和他的团队在过去的12个月里一直在找出可能出现的问题以及可以改进的地方。他们从公司美国运营的各个部门中挑选了50名经理。这些“EM2专家”现在负责审查预算，查看人员部署情况，以及哪些取得了最佳结果。

自从EM2在几个月前推出以来，公司正在理顺细节，杰克·霍利斯（Jack Hollis）表示，他负责这一推动工作。但一些优先事项已经浮出水面。一个明显的问题是：客户满意度。丰田车主热爱他们的车辆。但他们抱怨在购买汽车和进行维修时发生的事情。在J.D. Power 2006年的排名中，丰田在36个汽车品牌的整体客户体验中排名第28位。“我们仍然没有留住大量客户，”霍利斯说。“我们正在努力找出原因。”

发现问题

在过去几个月中，公司采取了前所未有的步骤，直接对汽车销售人员进行调查，以了解他们如何处理客户。他们还询问销售人员关于他们老板、经销商的客户服务态度。这一举措引发了不满。“我讨厌他们这样做。他们试图对我们进行微观管理，”加利福尼亚州帕萨迪纳的Symes丰田经销商的老板约翰·赛姆斯（John Symes）说。“我来自这样的学校：‘他们制造汽车，我们销售汽车。’”

但在至少一个案例中，这一做法奏效了。美国最大的经销商连锁之一Group 1 Automotive Inc.的首席执行官厄尔·J·赫斯特伯格（Earl J. Hesterberg）提供了位于亚特兰大的World Toyota进行检查，该店在客户满意度调查中表现不佳。今年3月，丰田派遣五人观察该经销商并调查员工，包括洗车的员工。他们得出结论，发现该经销商在交付汽车之前没有做好足够的检查——有时将钥匙交给买家时，汽车上有凹痕和划痕——而且过于强调销售，而对客户关注不足。Group 1东南地区副总裁马蒂·柯林斯（Marty Collins）表示，在过去两个月中，该经销商的员工薪酬与客户服务评分挂钩。高层管理人员在交付前检查每辆车。现在，柯林斯说，该经销商在客户满意度的各个类别中都获得了最高分。

这标志着丰田对其经销商态度的变化，赫斯特伯格说。由于丰田的销售目标很高，经销商通常会施压买家，让他们接受不想要的车型——仅仅是为了达到数字。丰田希望强调客户满意度和忠诚度，以便在不强硬推销的情况下保持销售增长。

然而，增加忠诚度意味着丰田的客户群将会越来越老。根据J.D. Power的数据，如今丰田品牌汽车的平均买家年龄为47岁，和雪佛兰大致相同，比丰田的Scion品牌大10岁。作为EM2的一部分，丰田的产品规划团队决定借鉴以年轻人为导向的Scion团队的成功，去年轻人聚集的地方。丰田的产品规划者不再整天坐在加利福尼亚的办公室里，而是走进年轻人正在购买和租赁新兴改造地区的阁楼公寓的城市。他们看到这些年轻的城市居民需要更小的汽车，以适应狭小的停车空间。

另外，丰田正在认真审视其备受推崇的工厂。作为精益生产的先驱，丰田是质量和效率的企业黄金标准，其方法已被通用汽车和波音等巨头研究和模仿（BA ）。但迅猛的增长使公司的工程师和工人面临压力，召回事件在日本和美国开始频繁发生。由于公司发展迅速，曾经培训工厂主管和工人的工程师们忙得不可开交，无法在丰田生产汽车的每个国家进行上门服务。“丰田发展得太快了，”行业观察者玛丽安·N·凯勒说，她是Dollar Thrifty Automotive Group Inc.（DTG ）的董事会成员，“这给他们带来了问题。”

丰田仍然在质量研究中排名前列，但正在下滑。因此，他们的员工正在回到学校。在位于肯塔基州乔治城的丰田制造总部外的新培训中心，即使是有15年经验的工人也正在接受模拟装配线的再培训，团队成员发展中心的总经理拉通德拉·牛顿说。在那里，她表示，丰田将以日本式的方式带领工人深入了解“将螺栓放入气枪并将其放入汽车”的细节。丰田在离工厂更近的地点雇佣了工程师，以便他们可以更频繁地到工厂现场解决问题。

对细节的关注是狂热的。在一个练习中，工人必须戴上手套，以柔和的圆形动作按摩凯美瑞的车门，以寻找大约十几个凹痕和划痕。他们必须找到每一个，即使是最微妙的缺陷，否则就得回到学校。丰田在北美的所有30,000名工人必须接受培训或向接受过培训的人学习。牛顿说：“这可能需要几年时间。”

随着底特律的崩溃，丰田有时间来解决其问题。但高管们认为，关键在于不断强化一种文化，避免美国汽车制造商的陷阱，这些制造商因过于沉迷于日常业务而无法摆脱坏习惯。以最近从日本飞往纽约布劳维尔特的五名丰田工程师为例，他们与经销商尼尔·库珀曼的机械师交谈，以确定应该在丰田汽车上安装什么轮胎。“他们倾听，并且关心，”库珀曼说。“你在国内制造商那里看不到这一点。”

参加关于汽车制造商的辩论。

作者：大卫·韦尔奇