知道何时换挡 - 彭博社

不可阻挡

寻找隐藏资产以重塑核心并推动盈利增长

作者：克里斯·祖克

哈佛商学院出版社 -- 190页 -- $29.95

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编辑评论

优点 为寻找公司内部潜在优势提供了可靠的建议。

缺点 本书重申了祖克早期书籍中的许多观点。

结论 为接近增长周期后期的公司提供了有用的建议。

对于公司而言，成功意味着抓住下一个增长浪潮。问题在于，只有少数公司能够乘风破浪，而是偏离了方向，投入到奇怪的投资、不相关的业务领域或他们几乎没有专业知识的市场中。贝恩公司高管克里斯·祖克在他的2001年书籍《从核心获利》中识别了这种倾向。他对高管的建议很简单：理解并定义你的核心业务，然后通过利用其各个方面来实现增长。祖克随后推出了畅销书《超越核心》，这是一本2004年的书，探讨了通过向现有客户提供新服务或以新颖的方式推广产品来补充核心业务的方法。现在，祖克开始称之为“核心三部曲”的第三部分来了： 不可阻挡：寻找隐藏资产以重塑核心并推动盈利增长.

这个人关于利用你的主要资产还有什么可以说的呢？实际上有很多，尽管他的许多观点重申了早期书籍中的建议。根据贝恩等人的研究，祖克估计，在接下来的十年里，三分之二的公司将不得不重新定义其核心业务，因为全球化到互联网影响等多种力量。为了生存，他们必须迅速转向一个新的模式，以发挥他们的优势。虽然这个论点似乎与祖克早期的书籍相矛盾，后者警告了多元化的危险，但它通过敦促读者分析其业务的核心以寻找机会领域，延续了早期的主题。它也让人想起了其他几本书中的观点，从蓝海战略（2005年）由W. Chan Kim和Renée Mauborgne到如何在市场不景气时增长（2003年）由Adrian Slywotzky和Richard Wise。

祖克确实添加了自己的观点，指出他的目标是帮助管理者应对公司接近增长周期后期时的情况，此时经过验证的公式不再带来回报。祖克表示，由于快速变化的环境，企业现在更早地遇到这个瓶颈。

不可阻挡声称，成功的多元化需要了解自己，尤其是你的公司的核心资产。首先，解读你所在行业发生的事情以及这对你的核心业务意味着什么。一旦你确定了前进的选项，你应该“对你的组织进行X光检查以发现隐藏的资产，”祖克说，并根据你发现的内容完善战略。只有这样，你才能推动业务朝着新的方向前进。一个经典的，尽管被过度使用的例子：苹果（AAPL）利用其设计和技术优势推出其数字音乐业务。

最艰难的挑战，毫无疑问，是知道何时转变焦点。当时的首席执行官比尔·福特（Bill Ford Jr.）在去年九月发出一份备忘录，称公司的商业模式“已不再足以确保盈利”时，底特律的生活已经相当严峻。祖克（Zook）引用了几个明显面临压力的企业的例子，例如《纽约时报公司》（NYT），但这些企业尚未找到许多将其优势转化为新业务的方法。他还提到三星，尽管通过缩减规模并专注于少数消费电子产品成功地重新定位。

祖克提供了扎实的建议，尽管并不算突破性，帮助寻找公司内部潜藏的优势。这些“隐藏资产”通常有三种形式：与核心业务相关的所谓邻近领域（未开发的客户细分市场、地理市场或服务）、支持组织（例如IBM的服务部门（IBM），曾经是制造业的附属部分），以及非核心业务或孤立的产品线。另一种可能性是：来自客户对其变化需求的反馈、独特的分销渠道或生产专业领域。在这里，他讲述了美国运通（AXP）如何针对高消费客户的独特群体，这个故事也在早期的书籍中使用过。

这一切听起来是如此合乎逻辑，然而，大多数试图重新定义核心业务的公司并未成功。当他们获得转变优先事项的能量时，可能已经停滞不前或陷入危机。正如祖克所说：“只有十分之一的公司在十年内实现了适度的持续盈利增长，而这个比例随着增长周期的加快而逐渐下降。”在一本关于如何变得“不可阻挡”的书中，这些话令人畏惧。但祖克在说解决方案通常在高管的视野之内时提供了一些希望。这只是转变焦点的问题——与客户交谈，寻找新的差异化方式，以及寻求新的产品视角——以进行改变，使你重新走上增长之路。

由黛安·布雷迪