六西格玛：过时了吗？ - 彭博社

在家得宝（HD），被罢免的首席执行官罗伯特·纳德利致力于六西格玛。“事实是友好的”是他最喜欢的口号，简洁地概括了他的管理观点。六西格玛被用来简化结账过程，并战略性地放置吸尘器展示。例如，但该项目的副产品让许多零售店的员工感到恼火，他们认为不断的数据测量和文书工作消耗了给予顾客的时间。纳德利任期的底线是：盈利能力飙升，但员工士气下降，消费者情绪也随之下滑。家得宝在2005年美国顾客满意度指数中从第一降到最后。

现在，纳德利的继任者弗兰克·布莱克，另一位通用电气（GE）校友，正在放松六西格玛的严格要求，给予店经理更多自主决策的空间。家得宝正在展开的故事与詹姆斯·麦克纳尼的统治下3M发生的事情密切相关。许多公司，包括通用电气，似乎都有类似的回撤迹象，首席执行官杰夫·伊梅尔特正在尝试重新编程他的管理层，以围绕“生态想象”这一主题进行创新，但成效不一。而在扬·鲁比卡，通用电气董事会成员安·法奇在尝试向广告高管推销六西格玛后作为首席执行官失败。

六西格玛的时刻已经过去了吗？“我认为是的，”巴布森学院管理教授汤姆·达文波特说。“流程管理是一件好事。但我认为它总是需要与创新和[客户关系]的关注相结合。”这一学科作为一种系统化的方式来提高质量，但它之所以受到广泛关注，是因为它在降低成本和提高盈利能力方面的有效性。这使它成为一个强大的工具——如果这些是公司的目标。但随着创新成为当下的原因当日，公司们越来越多地面临六西格玛文化的副作用。

六西格玛显然对企业界产生了深远的影响。根据美国质量协会的数据，100家美国最大的公司中有82家已经采纳了它。而且这一趋势正在迅速向下蔓延：六西格玛顾问依然忙碌，因为这一质量改进系统正在从其传统的美国制造业公司转向金融服务行业和海外。近年来，杜邦（DD）、泰克斯特龙（TXT）、美国银行（BAC）和太阳微系统（SUNW）等各种公司都将六西格玛作为其文化的基石。混合公式如精益六西格玛和六西格玛设计也应运而生。WCBF，一个组织关于这一过程的会议，计划今年举办14场活动，较去年的七场有所增加。

但随着其受欢迎程度的持续，六西格玛作为企业万应灵药的观念正在减退。一旦公司进行了必要的紧缩，“企业的战略需求就会发生变化，”国防承包商雷神公司的顾问罗伯特·卡特说。启动收入增长变得至关重要；除了收购之外，最好的方法就是创新。在雷神公司，卡特正在领导一项六西格玛努力以促进创新。但卡特表示，“大多数六西格玛从业者在左脑方面非常强，而创新则很大程度上始于右脑。”即使是他，作为六西格玛专家，也承认“定义、测量、分析、改进、控制”的思维方式与发明的模糊前端并不完全契合。当一个想法开始萌芽时，卡特说，“你不想过度分析它，”这在传统的DMAIC框架中可能会发生。

当然，杰克·韦尔奇曾认为，领导者需要全心全意地将六西格玛灌输到组织的每一个角落。如果首席执行官犹豫不决地说：“我们既要做六西格玛，也要有创造力，”员工们就会忽视他们不想听的部分。韦尔奇曾说，即使这个概念应用在某些地方可能不应该，但从长远来看，这都是值得的。一旦员工理解了，它总是可以进行微调。可以称之为“打破一些鸡蛋来做煎蛋卷”的方法。

问题是，你不知道你会打破哪些鸡蛋。当史蒂夫·贝内特在2000年离开通用电气，担任软件制造商Intuit（INTU）的首席执行官时，他渴望推出六西格玛。但他小心翼翼地进行了试点，在某些小组中测试这一质量改进工具一年，以证明其价值。他不确定硅谷公司会如何反应，因为六西格玛与它的关联——“大多数都是坏的，”他说。因此，他将这一举措披上了“流程卓越”这个听起来无害的外衣，故意避免使用六西格玛这个名称。贝内特说：“这个词让我有过敏反应。”

由布赖恩·辛多在纽约撰写，布赖恩·格罗在亚特兰大协助