在3M，效率与创造力之间的斗争 - 彭博社

作者 布莱恩·辛多

封面故事播客

在不久前，管理的殿堂是通用电气（GE ）。前首席执行官杰克·韦尔奇是高僧，他的弟子们将这一理念传播到全国的高管办公室。韦尔奇最受推崇的追随者之一詹姆斯·麦克纳尼在未能成功接替韦尔奇的备受关注的竞选后，迅速被3M公司招募。3M的董事会认为麦克纳尼是一个巨大的奖品，在2000年12月5日他被任命为首席执行官的几天后，公司股票上涨了近20%。仅仅提到他的名字就让每个人都变得更富有。

幻灯片 >>

麦克纳尼是100年来首位领导这个封闭的圣保罗（明尼苏达州）公司的外部人士。他刚下飞机就宣布他将改变公司的DNA。他的行动计划是经典的GE风格。麦克纳尼裁减了8000名员工（约占劳动力的11%），加强了绩效评估流程，并在一家已经变得挥霍无度的公司中收紧了开支。他还引入了GE备受推崇的六西格玛计划——一系列旨在减少生产缺陷和提高效率的管理技术。成千上万的员工接受了六西格玛“黑带”的培训。这个计划似乎奏效了：麦克纳尼让3M的疲软股票复苏，并因为为一个变得笨重、不稳定和迟缓的组织带来纪律而赢得了赞誉。

然后，在到达四年半后，麦克纳尼突然离开，去追求一个更大的机会，成为波音公司的最高职位（BA ）。现在他的继任者面临一个具有挑战性的问题：持续强调效率是否使3M变得不那么具有创造力。这对一个其身份完全建立在创新上的公司来说是一个至关重要的问题。毕竟，3M是胶带、Thinsulate和便利贴的发源地。它是一个发明机器，其方法在1994年影响深远的畅销书*《持久的建筑》*中得到了认可，作者是吉姆·柯林斯和杰瑞·I·波拉斯。但那些旧的成功已经成为遥远的记忆。自从3M最后一项改变游戏规则的技术问世以来已经很久了：涂覆液晶显示屏的多层光学薄膜。在这家公司中，始终以至少三分之一的销售额来自过去五年内发布的产品为荣的今天，这一比例已经下降到仅仅四分之一。

这些结果并非偶然。六西格玛等效率项目旨在识别工作流程中的问题——然后利用严格的测量来减少变异和消除缺陷。当这些类型的倡议深入公司的文化时，就像在3M那样，创造力很容易被压制。毕竟，突破性的创新是挑战现有程序和规范的东西。“发明本质上是一个无序的过程，”现任首席执行官乔治·巴克利说，他已经减少了麦克纳尼的许多倡议。“你不能把六西格玛流程放入那个领域，然后说，好吧，我在发明上落后了，所以我打算在星期三安排三个好主意，星期五两个。这不是创造力的运作方式。”麦克纳尼拒绝对此故事发表评论。

自豪的创造性文化

巴克利试图管理的紧张关系——创新与效率之间的关系——是困扰着各地首席执行官的问题。毫无疑问，数千家公司通过一些听起来模糊的名称如ISO 9000和全面质量管理的项目，应用精益和高效的工作流程，已成为过去几十年最重要的商业趋势之一。但随着曾经臃肿的美国制造商整顿并成为盈利的全球竞争者，责任转向了增长和创新，尤其是在今天这个以创意为基础、设计为中心的经济中。虽然流程卓越要求精确、一致和重复，但创新则需要变化、失败和意外。

事实上，使六西格玛在某一背景下有效的因素，在另一个背景下可能使其无效。传统上，它使用严格的统计分析来产生明确的数据，帮助提高质量、降低成本和提高效率。当你知道想要控制的结果时，这一切听起来都很不错。但当几乎没有事实可依赖，或者你甚至不知道自己试图定义的问题的性质时，又该怎么办呢？麻省理工学院斯隆管理学院教授埃里克·冯·希佩尔说：“新事物在这个尺度上看起来非常糟糕。”他曾与3M合作进行创新项目，他表示“一旦六西格玛落地，这些项目就‘退居二线’。”达特茅斯大学塔克商学院的管理教授维贾伊·戈文达拉詹补充道：“对全面质量管理的硬性要求越多，突破性创新就会受到越大的伤害。所需的心态、能力、指标，以及进行不连续创新所需的整个文化，都是根本不同的。”

华尔街的紧迫性是另一回事。投资者喜欢麦克纳尼提升收益的方式，这可能牺牲了创造力，但在一致性上弥补了这一点。利润平均每年增长22%。在巴克利的第一年，销售额接近230亿美元，利润总计14亿美元，但两个季度的盈利失利和低迷的股票使得这一过程颇为艰难。在2007年，巴克利似乎让华尔街的许多怀疑者满意， convincing them he can ignite top-line growth without killing the McNerney-led productivity improvements. 自1月以来，股价上涨了12%。

巴克利的华尔街信誉来之不易。他远没有他的前任那样成为管理界的明星。麦克纳尼可以在电视上扮演总统。他身材高大，运动能力强，魅力四射。巴克利身材中等，有些中年发福，举止随意，具有科学家的自然好奇心。在办公室里，他更喜欢穿格子衬衫和卡其裤，而不是西装和领带。他书卷气十足，调皮捣蛋，像一位终身教授。

简而言之，巴克利正是传统上在3M蓬勃发展的那种人。这是“3M方式”的支柱之一，员工可以从公司多个来源寻求资金，以启动他们的宠儿项目。公司官方政策允许员工利用15%的时间追求独立项目。公司明确鼓励冒险并容忍失败。3M的创造性文化预示着目前在谷歌（GOOG）得到一致赞誉的文化。

也许所有这些使得3M自豪的员工在面对90年代末公司所面临的严酷现实时特别痛苦。利润和销售增长极为不稳定。在1998年亚洲金融危机期间，它在亚洲的运营出现了失误。股票在整个90年代末的繁荣中停滞不前，从1997年9月到2000年9月波动不到1%。这种灵活性和缺乏结构，曾使公司取得成功，但到那时也导致了员工膨胀和低效的工作流程。因此，麦克纳尼有充分的理由来整顿局面。

绿色带培训方案

他的主要工具之一是六西格玛，它起源于摩托罗拉（MOT）在1986年，并在90年代被通用电气接受后成为企业生活的主流。这个术语现在被广泛且多样地应用，以至于很难确切说明它的实际含义。在一些公司中，六西格玛显然是削减成本的委婉说法。其他公司则将其解释为分析问题（例如高运输成本）的工具，然后利用数据解决每个组成部分。但从基本层面来看，六西格玛旨在消除过程中的变异性。通过这种方式，你可以避免错误或缺陷，并提高可预测性（从技术上讲，六西格玛质量被接受为每百万不超过3.4个缺陷）。

在3M，麦克纳尼引入了两个主要的六西格玛工具。第一个和更传统的版本是一个被称为DMAIC的首字母缩略词（发音为“dee-may-ic”），代表：定义、测量、分析、改进、控制。这五个步骤是六西格玛解决问题方法的本质。另一种形式被称为六西格玛设计，或DFSS，旨在系统化新产品开发过程，以便从一开始就能达到六西格玛质量。

数千名3M员工接受了黑带培训，这是一种授予专家的荣誉称号，他们通常作为公司内部顾问。几乎每位员工都参加了为期几天的“绿带”培训方案，讲解了DMAIC和DFSS，使员工熟悉统计学，并向他们展示如何在名为Minitab的计算机程序上跟踪数据和创建图表和表格。黑带们分散开来，领导更大规模的“黑带项目”，例如通过减少变异和消除制造中的浪费步骤来提高生产速度40%。他们还经常监督较小的“绿带项目”，例如改善订单履行过程。这一六西格玛推动无疑促进了麦克纳尼领导下3M的惊人盈利能力提升；运营利润率从2001年的17%上升到2005年的23%。

虽然六西格玛被发明为提高质量的一种方式，但它现在对公司的主要价值显然是节省时间和金钱。麦克纳尼来到一家因对问题投入现金而受到批评的公司。在他第一完整年中，他将资本支出削减了22%，从9.8亿美元降至7.63亿美元，并在2003年进一步减少了11%，降至6.77亿美元。作为销售的百分比，资本支出从2001年的6.1%降至2003年的仅3.7%。麦克纳尼还在2001年至2005年间保持研发资金稳定，每年维持在10亿美元以上。“如果你接管了一家依靠创新生存的公司，显然你可以压缩成本，”斯坦福大学商学院管理教授查尔斯·奥赖利说。“问题是，这对公司的长期损害是什么？”

在麦克纳尼的领导下，3M的研发职能以在圣保罗前所未闻且完全异端的方式系统化，尽管这些指导方针在许多其他综合企业中看起来会很熟悉。一些员工觉得这种持续的分析令人窒息。史蒂文·博伊德，一位在3M工作了32年的博士，在2004年工作被裁撤之前就是其中之一。在一个研究项目进行几个月后，他必须填写一本“红皮书”，里面有数十页的图表和表格，分析从潜在商业应用到市场规模，再到可能的制造问题。

传统上，3M是一个研究人员可以自由追求他们想要的研究方向的地方。在新老板到来后，DMAIC过程被应用于创新的阶段评审过程——这是3M的一项新颖之举。目标是加快和系统化发明进入新产品管道的进程。博伊德问道：“DMAIC的问题‘都是很好的考虑，但它们是否适合那些只是想……发展一些想法的人？’”根据博伊德和其他前3M员工的说法，六西格玛制度的影响是，更可预测的渐进式工作优先于蓝天研究。“你应该有一些能够产生利润的东西，如果不是下个季度，那最好是下个季度，”博伊德说。

很长一段时间以来，3M允许研究人员花费数年时间测试产品。例如，考虑一下便利贴。它的发明者阿特·弗赖（Art Fry），一位现在已退休的3M科学家，以及其他人花了几年的时间来琢磨这个想法，直到1980年该产品才全面投入生产。在六西格玛（Six Sigma）努力的早期，在一次技术员工被简报新流程的会议后，“我们都得出结论，世界上没有任何东西像便利贴那样会从这个新系统中出现，”在3M工作了27年后于2004年被解雇的迈克尔·穆奇（Michael Mucci）说。（穆奇在一项集体诉讼中指控3M存在年龄歧视；该公司表示这些指控毫无根据。）

关于六西格玛与创新之间的紧张关系是否不可避免，几乎没有正式的研究。但沃顿商学院教授玛丽·本纳（Mary Benner）和哈佛商学院教授迈克尔·L·图什曼（Michael L. Tushman）迄今为止最显著的尝试表明，六西格玛将导致更多渐进式创新，而牺牲更多的蓝天工作。这两位教授分析了在20年期间，油漆和摄影公司获得的专利类型，分析了质量改进运动前后的情况。他们的研究表明，在质量推动之后，主要基于先前工作的专利占总专利的比例显著增加，而那些不基于先前工作的专利则减少。

3M的六西格玛支持者声称，更系统的新产品引入流程使创新能够更快地推向市场。但便利贴的发明者弗赖对此表示不同意见。事实上，他将3M最近缺乏创新活力的责任完全归咎于六西格玛在3M研究实验室的应用。他说，创新是“一场数字游戏。你必须经历5000到6000个原始想法，才能找到一个成功的商业点子。”六西格玛会问，为什么不消除所有这些浪费，第一次就想出正确的主意？弗赖说，这种思维方式可能会产生严重的副作用。“令人惊讶的是，一个文化可以被撕裂得多么迅速，”弗赖说，他住在明尼苏达州的梅普尔伍德，距离公司总部仅几分钟的路程，并定期到办公室帮助同事的项目。“[麦克纳尼]没有杀死它，因为他在这里待的时间不够长。但如果他待得更久，我认为他可能会。”

重振劳动力

巴克利是一名受过培训的化学工程博士，他似乎意识到以过程为中心的项目对一个命运和历史与发明新事物紧密相连的组织的文化影响。“在那种限制或单一的氛围中，你无法创造，”巴克利说。“也许我们作为一家公司犯的一个错误——这是六西格玛的一个危险——就是当你更重视单一性而不是创造力时，我认为你可能会削弱像3M这样的公司的核心和灵魂。”

近年来，该公司的创新者声誉正在下滑。在2004年，3M在波士顿咨询集团的最具创新公司名单上排名第一（现在是商业周刊/BCG名单）。它在2005年降至第二，在2006年降至第三，今年降至第七。“人们有点忘记这些家伙了，”创新咨询公司Jump Associates的管理合伙人德夫·帕特奈克说。“你上次看到他们有什么创新或实验性的东西是什么时候？”

巴克利通过取消3M研究科学家遵循六西格玛目标的义务，稍微放宽了控制。拉里·温德林博士说，作为3M研发部门“R”的负责人，六西格玛的初始实施可能采取了一种一刀切的方法。“由于[麦克纳尼]将其推向组织，你知道，组织内建立了指标，坦率地说，其中一些对实验室的意义并不像对组织的其他部分那样大，”温德林说。什么样的指标？例如，跟踪完成了多少黑带和绿带项目。

事实上，六西格玛成为一种自我目的并不罕见。在运营环境中，这可能是合适的——在年末，线经理很容易计算出通过进行绿带项目节省的所有资金。但3M的员工们意识到，在研究实验室的背景下，这些财务明确的结果要难得多。“在实验室的某些情况下，这是有意义的，但在其他情况下，人们却在想方设法地构思绿带项目，以填补他们在那个时间段内的绿带项目配额，”温德林说。“我认为，我们让过程妨碍了实际的发明。”

为了帮助激发创造力，巴克利正在打开资金阀门——增加对研发、收购和资本支出的支出。今年整体研发预算将增长20%，达到15亿美元。比资金增加更重要的是巴克利对这些资金的重新分配。他将现金注入他所称的3M技术的“核心”领域，总共有45个，从磨料到纳米技术再到柔性电子。这是与麦克纳尼的优先事项的另一个背离；他在2004年告诉商业周刊，3M最有前景的产品是护肤霜阿尔达拉，这是一个蓬勃发展的制药业务的核心。今年1月，巴克利以20亿美元出售了制药业务。

默默地，麦克纳尼的遗产在3M被修订。虽然毫无疑问，前首席执行官为公司带来了一些积极的变化，但许多员工表示，现在公司重心已从盈利和流程纪律转向增长和创新，他们感到焕发了活力。战略业务发展总监蒂姆·哈蒙德说：“[巴克利]带回了创造力的火花。”3M无线射频识别部门的业务总监鲍勃·安德森补充道：“我们感觉可以再次做梦。”

辛多是《商业周刊》的企业编辑