观点：两全其美 - 彭博社

作者：杰娜安·瑞

辩论：六西格玛与创新

“我受够了，”最近一位标准普尔（MHP）500公司的高级管理人员说道。“管理团队一会儿告诉我们要创新，下一分钟又给我们下达执行六西格玛的命令。告诉人们应该专注于提高效率，同时又希望他们探索未开发的增长潜力，这太疯狂了。这让我快疯了。”

六西格玛的目标对任何组织来说似乎都足够高尚。那么，为什么同时进行创新的努力会有问题呢？从本质上讲，六西格玛对风险的容忍度非常低，因为风险会增加变异。

另一方面，创新则寻求勇敢地探索未知和不确定的领域。这种初步的努力本质上是低效的。创新需要对冒险和失败的容忍。

一个以六西格玛管理理论为主导的企业文化将倾向于专注于内部的、持续的、渐进式的流程、客户服务、系统和运营改进。而促进颠覆性创新的文化则会更加具有创业精神，向外关注新的市场、技术和商业模式。你会探索能够增加显著收入和利润的大型新增长平台。

考虑到每种方法固有的巨大管理和文化影响，同时启动这两项工作将是困难的。大多数组织，如通用电气（GE），会先扎根于一种方法，然后尝试另一种。在GE的案例中，六西格玛首先出现，而其新的创新倡议Ecomagination现在正在推出。

在一篇 哈佛商业评论 的文章《双手灵活的组织》中，斯坦福大学和哈佛大学的商学院教授查尔斯·奥赖利三世和迈克尔·图什曼承认了开发性与探索性努力之间的悖论。他们得出结论，聪明的公司将更雄心勃勃的创新努力与持续改进的日常工作分开。这允许在同一公司内部出现不同的流程、结构和文化。

他们写道，一个“灵活的”组织拥有独立的项目团队，融入现有的管理层级中。一个紧密整合的高级团队确保右手的活动不会与左手的目标相互矛盾。传统业务和新兴业务都向同一个执行团队报告，但根据各自的成熟周期，管理规则非常不同。值得注意的是，在教授们对35次突破性创新尝试的研究中，灵活的结构成功率达到了90%。其他模型，如跨职能团队和不受支持的“幽灵工作室”风格小组，成功率不到25%。美国银行（BAC）的质量与生产力高级副总裁吉姆·伯尼克表示，如果管理得当，六西格玛和创新可以携手并进。得益于六西格玛，“……我们现在可以在各个领地和业务单位之间作为一个组织进行思考，以改善每种类型客户的体验。这最终成为商业模式创新，而在银行业务中这是非常罕见的。”

以下是同时管理增量和颠覆性创新举措的三种策略：

• 分开努力。不要期望经营成熟业务的人与负责初创企业的人表现相同。每种类型都有其自身的激励机制、组织结构和人才需求。

• 任命一位双手灵活的高级经理来监督这两项工作。负责传统和新业务的总经理将通过共享人力资源、市场营销和财务等资源来促进效率，并在适当的时候推动这些举措的整合。

• 适当地支持这两个团队。不要偏向其中一个而忽视另一个。看到如此多的投资用于再造、培训和员工时间被投入到六西格玛举措中以节省成本，而创新却因缺乏关键研究需求如空白分析、民族志研究或原型制作而受到压制，这让我感到痛心。就好像领导层认为公司可以通过缩减规模来实现伟大。

创新和六西格玛是不同的方法，产生不同的结果，并需要不同的管理风格。它们可以共存。只需认识到每种方法都需要自己的成功公式。

Rae是Peer Insight的联合创始人，这是一家创新咨询公司。