在线特别报道：3M首席执行官种下“摇钱树” - 彭博社

当吉姆·麦克纳尼于2000年12月从通用电气来到3M（MMM）时，他的任务是提升这个庞大企业的盈利能力。六西格玛是麦克纳尼用来实现这一目标的主要工具之一，而通用电气所声名显赫的“流程卓越”计划似乎效果显著。受工业复苏的推动，3M的股价飙升，运营利润率也逐渐攀升至20%左右。

然而，现任3M首席执行官乔治·巴克利于2005年12月接任，面临着不同的任务。他希望启动顶线增长。为此，他让3M变得更加积极收购，同时也减少了对六西格玛的严格关注，特别是在基础研究等领域。这一举措可能已经带来了心理上的回报，因为这家以科学为中心的公司的员工似乎对巴克利更灵活的增长议程感到重新振奋。

最大的风险体现在更具体的指标上，例如利润率。巴克利知道，他不能简单地撤销麦克纳尼所取得的盈利和生产力提升。他的挑战在于如何放松组织，但仍然保持成本控制。他打算怎么做？“吉姆把所有的钱树都拿走了吗？”巴克利问道。他的答案显然是否定的。巴克利关注的“大钱树”是公司的复杂供应链，他希望从系统中挤出浪费的资金。

扩张与收缩

巴克利计划在全球范围内投资15亿美元用于18个新工厂或重大扩建项目，其中包括11个位于美国以外的工厂，仅在中国就有四个新工厂。其思路是，新工厂将增加急需的产能——尤其是在国外，3M在这里获得超过60%的收入，并预计在未来几年内这一比例将达到75%。

尽管拥有64家国际子公司的庞大复杂网络，3M的制造能力中只有35%在海外。在巴克利看来，工厂扩建不仅仅是增加产能——这是一个通过缩短供应链和将生产更靠近当地市场来提高整个物流链效率的机会。

3M为何会发展成这样？很长一段时间以来，3M教义的一个原则是“少量生产，少量销售”。一旦项目获得批准，可能会获得资金，但开发者或科学家必须利用3M系统中工厂的闲置时间以临时的方式生产小批量产品。这是一种降低新产品财务风险的方法，并且在公司基础设施和销售主要集中在美国时，这种方式相当有效。

保持库存流动

现在，“少量生产，少量销售”意味着一个典型产品可能在加拿大挤出，在法国加工，在墨西哥包装，并在日本销售。这是昂贵的，巴克利表示，这意味着一半的3M产品在供应链中花费100天的时间，甚至在它必须跨越任何地方的官僚障碍之前。

最终结果是，3M在全球有大量资金被困在库存中，这些库存只是静静地停留在船上、卡车上和仓库里。例如，在2006年第四季度，销售额增长了约5亿美元。但营运资金增加了4.5亿美元，应收账款增加了2.5亿美元，巴克利说。如果这种趋势持续下去，“你将不得不借钱来增长，”他说。

巴克利预计在接下来的两年内释放10亿美元的营运资金，并通过更高效的供应链实现“数亿”的成本节省。“营运资金占销售额的百分比是如今CEO们关注的一个重要指标，”高盛的分析师杰克·凯利（GS ）说，“因为如果你能减少营运资金，你就能增加现金流。”正如巴克利所解释的，“这就是钱树。”

作者：布赖恩·辛多