福特的新压力 - 彭博社

由 大卫·凯利

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在二月一个寒冷的早晨，福特汽车公司新任首席执行官（F），艾伦·R·穆拉利，登上了公司的一架猎鹰双涡轮喷气机，飞往 消费者报告杂志在康涅狄格州东哈达姆的汽车测试设施。他与两位高级工程师一起前往。他们的任务是：与出版物的工作人员共度半天，详细评估福特、林肯和水星制造的每一款车型。

根据一位接近公司的消息人士的说法，这并不是一次愉快的旅行。在某个时刻，消费者报告团队批评新款福特Edge跨界SUV缺乏由钥匙遥控器触发的电动开启装置——或者至少缺少后备厢的把手。这在许多竞争对手的车型中是标准配置。杂志的一位女性工作人员演示了她身高五英尺时，如何在提着两袋杂货的情况下，努力打开SUV的后备厢。如果那天是雨天，她就不得不把购物袋放在湿滑的人行道上，然后再费力地打开后备厢。完成后，她还面临另一个障碍：她太矮，无法关上它。

经过几个小时的质询，福特的工程师们开始变得防御性强。在打断测试者的同时，他们开始在新老板面前讲述自己的故事。穆拉利意识到会议正在恶化，他说他给每个人发了一本记事本和一支笔。“你知道吗？我们就听着，做笔记吧，”他说。这一事件完美地说明了穆拉利认为福特的一个主要问题：员工倾向于为错误辩解，而不是修复它们。“我们更希望被理解，而不是去理解，”他观察到。

福特为生存而战并不是什么秘密。在去年损失了127亿美元后，它不得不忍受将其工厂、总部以及标志性的蓝色椭圆徽标的权利抵押给银行和债券持有者，以获得足够的资金来资助其扭转计划的屈辱。这些都是艰难的步骤。但对于美国汽车工业来说，现在是艰难的时刻。随着Cerberus资本管理公司接管克莱斯勒，底特律这个以渐进变化而臭名昭著的城市，现状已不再是一个选择。

为了让福特在2009年之前有任何盈利的机会，穆拉利必须在这个夏天与美国汽车工人联合会达成艰难的协议。他还可能会放弃像捷豹或水星这样的挣扎品牌。但修复福特不仅仅需要削减开支。无论如何，公司还必须找出如何生产更多消费者真正想要的车辆。而做到这一点将需要解决最根本的问题：福特功能失调、常常消极的文化。

尽管福特曾经是企业效率的典范——它是流水线的发源地，也是备受赞誉的“天才少年”的家园，他们在1960年代开创了许多现代管理技术——但它已经退化为低效率的象征。疲惫的企业老兵们对亏损的想法变得过于舒适。平庸是可以接受的。公司的自满在其内部用来评估自己车型的语言中表现得淋漓尽致。它使用“L”表示领导者，“AL”表示领导者中的佼佼者，以及“C”表示竞争力。太多的高管仅仅追求C，福特董事会执行主席威廉·C·“比尔”·福特 Jr. 说。当被问及这个评分系统时，亨利·福特的曾曾孙模仿着把枪指向自己的头并扣动扳机。“我们还在这样做吗？”他难以置信地问道。“我不知道这来自哪里。”

火上浇油

去年九月，这位50岁的家族继承人，在担任首席执行官近五年后，因沮丧而举起双手，得出结论：内部人士再也无法拯救福特。这个职位需要外部人士的情感超脱。虽然穆拉利并不是他的首选，但这位前波音公司（BA）商业航空部门的负责人拥有令人印象深刻的扭转局面的资历。他帮助这家航空巨头从911恐怖袭击中恢复过来，裁减了27,000名员工，将喷气机生产减半，修复了公司的过时生产线，并在787梦想飞机上做出了大胆的赌注。这一卓越的表现使这位61岁的前工程师在2005年被《商业周刊》评选为年度最佳经理之一。福特承诺，强硬的穆拉利是一个“知道如何动摇公司根基”的人。

仅仅在上任八个月后，穆拉利就努力改变那些花费多年形成的机构工作习惯。他希望管理者更多地考虑客户，而不是自己的职业生涯。他已将鼓励团队承认错误、分享更多信息和跨部门合作作为首要任务。他通过严格的运营监督和对福特困境的严厉警告，迫使每个人都感受到压力。“我们已经在走向破产40年了，”穆拉利在二月份的一次“市政会议”上对100名信息技术员工说道。他向每个他所接触的员工群体重复了这一信息。

当然，他的任何文化改革能否足以拯救福特并没有保证。尽管它们影响深远，但可能还不够。现在，Cerberus正在收购克莱斯勒，穆拉利再也无法声称自己是城里最令人畏惧的外来者。他可能不得不制定一个更加激进的重建计划，以在竞争对手面前保持领先。

穆拉利尚未说服华尔街相信他能在2009年前实现盈利目标。在最近由Bloomberg.com调查的15位分析师中，只有两位将该股票评级为买入。“他们处于一个危险的境地，”来自芝加哥Morningstar Investment Service Inc.的分析师约翰·诺瓦克说。“穆拉利的蜜月期不会持续太久。”

历史为这种怀疑提供了充分的依据。福特是一个以摧毁汽车行业外来者而臭名昭著的地方——而穆拉利显然不是汽车专家。尽管比尔·福特给予了强有力的支持，穆拉利还是遇到了很多内部阻力。他几乎所有的管理者都是继承来的，其中一些人在他获得2800万美元的薪水时嗤之以鼻。在穆拉利与他的继承团队的第一次会议上，一位经理问：“在我们财务状况如此严峻的情况下，你打算如何应对如此复杂和陌生的汽车行业？”

提问者发现，这位来自堪萨斯州劳伦斯的瘦削前童子军，在波音公司经历了许多激烈的政治斗争，难以被威胁。面对挑战，他直视提问者的眼睛说：“一辆汽车大约有10,000个运动部件，对吧？一架飞机有两百万个，而且它必须在空中飞行。”

角斗士竞技场

尽管穆拉利缺乏深入的汽车行业知识，但他也摆脱了许多使底特律陷入困境的知识偏见和习惯。“他不知道自己不知道什么，”福特美洲总裁马克·菲尔兹说。例如，当穆拉利在去年九月审查公司的2008年产品线时，他被告知福特每次客户购买一辆福克斯紧凑型车时，损失接近3000美元，一位高管表示。“你们为什么没有找到盈利的方法？”他问。高管们解释说，福特需要高销售量来维持公司的CAFE（企业平均燃油经济性）评级，而制造这款车的工厂是位于密歇根州的高成本UAW工厂。“这不是我问的，”他反驳道。“我想知道为什么没有人找到以盈利的方式制造这款车的方法，无论是在密歇根、还是中国或印度，如果这就是所需的。”没有人能给出好的答案。

福特是如何从世界上最受尊敬的公司之一演变为一个亏损似乎几乎失去所有污名的公司？直到60年代中期，它被视为管理的圣殿。在美国国防部长罗伯特·S·麦克纳马拉的领导下，这位被称为“天才儿童”的公司军事老兵群体中的一员，福特开发了如今在商业世界中普遍使用的科学消费者研究技术。它是第一批基于硬数据而非高管个人品味创造产品的汽车公司之一。

但在麦克纳马拉于1961年离职后，亨利·福特二世（比尔的叔叔）逐渐在管理中扮演了更大的角色。他建立了一个高睾酮文化，像福特的历任总裁李·艾柯卡和塞蒙“邦基”·克努森这样的新星常常被像角斗士一样相互对抗以证明自己。随着汽车行业战后增长的放缓，限制了日益壮大的管理层的机会，高管们开始相互攻击。他们也变得更加谨慎。“福特的官僚机构不断壮大，管理者在事情变得困难时选择依赖结构，而不是创新或尝试看似冒险的新想法，”福特的退休首席财务官艾伦·吉尔莫说，他曾应比尔·福特的要求与穆拉利会面两次，以提供公司困境的历史视角。

与福特家族的个人关系在公司中一直很重要，有时在晋升决策中超过了真正的业绩。因此，雄心勃勃的管理者越来越专注于迎合权贵，而不是取得业绩。密歇根大学商学院的教授杰拉尔德·C·迈耶斯说，这变成了“某种宫廷氛围”。一些批评者还指责这个家族，许多成员依赖股息作为主要收入来源，鼓励关注当前利润而非几十年来的长期规划。

在福特的王室等级制度中，一个复杂的雇佣等级系统清楚地确立了员工在等级序列中的地位。这些等级也无意中抑制了创意，并严格控制信息。当现任福特美洲总裁的菲尔兹在1989年从IBM（IBM）首次来到公司时，他无法与一位等级更高的高管约定午餐。人们问他他的等级是什么，“作为包括我或与我社交的条件，”菲尔兹回忆道。而且，他在会议上被劝阻提出问题，除非他的老板先批准。

太多的封地

公司培养领导者的独特方法也抑制了合作。福特有着每两年左右迅速轮换高管的新职位的悠久传统。事实上，管理者称他们的职位为“任务”，而不是工作。但员工在如此短的时间内需要留下印记的一个后果是，抑制了与其他部门和地区的合作，因为他们的产品往往在不同的时间表上。而且，没有工程师因为延续前任的设计或想法而受到关注——即使这能节省大量资金。穆拉利希望延长工作任期，他觉得这个系统令人震惊。“我在波音的同一职位上工作了七年，”他说。“你不能让某人对他们工作了九个月的职位负责。”

因此，福特成为了今天的样子：一个支离破碎的混乱。它在全球有四个平行的运营单位，每个单位都有自己昂贵的官僚机构、工厂和产品开发团队。根据穆拉利进行的审计，旨在发现削减成本的机会，福特的产品线中没有两款车辆共享相同的镜子、前灯，甚至连引擎盖的弹簧和铰链这样普通的部件也不相同。而这仅仅是考虑福特品牌。再加上沃尔沃、捷豹和路虎，这家公司在全球有超过30个工程平台。这使得福特在工程和零部件方面与通用汽车（GM ） (GM )、克莱斯勒（DCX ）、丰田（TM ）、(TM )和本田（HMC ）相比处于巨大的成本劣势。穆拉利希望将这个数字减少到五或六个平台，类似于本田。“我所知道的没有任何全球公司能够在我们福特所拥有的复杂程度下取得成功，”他说。

福特因其复杂的公司结构而失去机会的例子屡见不鲜。最近的一个例子涉及Sync，这是一个允许通过语音命令控制手机和MP3播放器的系统。它在去年一月的北美国际汽车展上取得了巨大的成功。福特去年与微软公司（MSFT ）共同开发了这个系统，并将在这个秋季开始推出。尽管沃尔沃和路虎也渴望提供Sync，但由于瑞典和英国汽车的电气架构与福特的不兼容，二者都无法获得该系统。穆拉利对此感到不可理解，因为福特已经拥有这些欧洲品牌近十年。

为了消除福特所有不必要的重复，穆拉利正在对产品线施加更多控制。现在他亲自批准全球每一款新车。生产现在由德里克·M·库扎克协调，他是福特历史上首位全球产品开发负责人。

库扎克的团队已经在努力设计可以轻松适应全球市场的汽车。他们开发了一款全球小型车，福特将在2010年开始在两到三家工厂生产，并将在美国以10,000到12,000美元的价格出售。它与将在南美、欧洲和亚洲销售的版本仅有细微差别。近期的另一个关键目标是创造一款中型轿车，能够同时服务于北美和欧洲。例如，今天，欧洲的蒙迪欧轿车和北美的Fusion是独立生产的。库扎克正在监督协调这些车辆未来设计的尝试。

但穆拉利知道，改变组织结构并不能治愈福特。公司的根深蒂固的等级文化需要被打破。因此，他首次强迫每个运营小组与其他小组共享所有财务数据。这些信息过去是严格保密的。在他下令改变后不久，三位不同的高管打电话给他，确认他们是否听对了。穆拉利说：“你不能管理一个秘密。”

为了传播他的“新宗教”，穆拉利将传统的部门首长月会变成了每周一次的会议。每位高管必须亲自或通过视频会议参加，不能派下属。为了确保专注，过去在这些会议上常见的黑莓手机现在被禁止。即使通过视频链接发言时，也禁止旁边的对话。但最激进的变化是，运营首长现在被鼓励每次会议带来不同的下属——这在一个下属以前无法接触敏感数据的公司中是一个重大进步。穆拉利希望员工通过非正式的电子邮件、博客和水冷却器渠道开始讨论他的想法。

医疗保健雷区

他还采取了象征性的步骤，以更公平地对待白领和蓝领员工。今年，许多车间工人将根据一种新公式获得300到800美元的奖金，该公式也适用于高管。当然，他在工会工人中的受欢迎程度在很大程度上将取决于今年夏天与美国汽车工人联合会（UAW）的合同谈判。新协议将给穆拉利一个机会，以削减员工昂贵的健康福利。这预计会导致分歧。尽管塞伯鲁斯的到来增加了穆拉利的竞争压力，但在这一领域可能会成为一种祝福。塞伯鲁斯向工会领导人发出了一个信息，即旧的商业方式已不再可接受。部分原因是，穆拉利表示，塞伯鲁斯的交易“对我们有利”。

福特的新首席执行官喜欢谈论他如何打破长期以来公司的禁忌，比如从不承认自己不知道某事的禁忌。在去年秋天的一次会议上，穆拉利的一位运营主管喋喋不休地讲了几分钟，试图回答一个他显然不知道答案的问题。会议结束后，穆拉利问菲尔兹为什么这位高管讲了这么久。“因为‘我不知道’不在福特的词汇中，”菲尔兹解释道。

现在是有了。为了强调这一点，穆拉利实际上禁止了高管们在每周会议上带来的厚厚的背景文件夹。这意味着他们有时无法立即召唤必要的细节来回答穆拉利的问题。这对他来说没关系：“我知道如果他们这一周没有答案，他们下周就会有，”他说。

作为汽车行业的长期观察者，位于密歇根州安阿伯的汽车研究中心主席大卫·E·科尔并不确定穆拉利能否成功完成他的使命。但他得出的结论是，福特的文化已经超出了任何在公司内部待了很长时间的人，或其他汽车制造商的“常规候选人”所能修复的范围。“福特员工对福特感到非常父权主义，”科尔说，“比尔唯一能说服他们公司确实处于风险中的方法，就是引入一个他们从未听说过的人来打破这种循环。”

基利是《商业周刊》底特律分社的高级记者