六西格玛散弹枪 - 彭博社

由杰克和苏茜·韦尔奇

你还认为在整个组织中实施六西格玛是必要的吗？难道不能仅仅在适合的日常流程中局部应用吗？ — 亚瑟·莫克，马萨诸塞州剑桥

在一个完美的世界里，你的问题是完全有道理的。六西格玛，这一被全球数千家公司使用的严格质量项目，应该仅仅选择性地应用于那些能从其效果中受益的日常操作。例如，信用卡处理是一个很好的六西格玛目标，许多制造活动也是，而创意工作如制作电视节目和策划一次性投资银行交易则绝对不是。

那么，为什么这么多公司仍然把六西格玛塞进每一个角落呢？

因为他们必须这样做，尤其是如果他们是大型企业。小公司由于相对非正式和沟通便利，有时可以根据需要在各处实施变革项目。但当涉及到在各个部门、层级甚至国家之间引入根本性变革时，员工很少会热情响应。他们不会说：“嘿，这个新项目会搞砸我的工作，听起来真不错！来吧！”相反，他们会嘟囔：“又来了这个月的新口味。如果我能忽视它足够长的时间，它就会过去。”这种抵抗是自然的；有时甚至是可以理解的。但如果一家公司任由这些反应发展下去，它将得不到任何回报。

相反，考虑一下通用电气（GE）在1995年决定实施六西格玛时发生的事情。推广过程中遇到了很多困难，但公司确保这一举措不是众多浮动项目中的一个。同样，关于它的强有力论据一次又一次地被提出。每个人都被告知，如果公司能够减少其“发货和修复”的心态，将会有巨大的市场份额机会和显著的成本节约。这就是为什么安装六西格玛是紧迫的原因，这是一种最初在摩托罗拉（MOT）开发的统计方法，用于消除变异，确保产品第一次就能正确制造并按预期交付。

现在，当我们说“每个人都被告知”时，我们并不是说一小部分高级管理人员每年在舞台上站一两次，声称：“质量是好的。我们喜欢质量。让我们一起努力提高质量。”不，我们的意思是公司各级经理都处于某种狂热状态。他们的信息更像是：“六西格玛是唯一重要的事情。除非你参与一个项目，否则你无法晋升、加薪或获得股票期权。”

极端吗？当然是。而且，是的，这最初确实干扰了不该干扰的员工活动，比如市场营销人员设计广告活动。这也催生了比必要的更多“看看我们能做什么！”的演示。事实上，在六西格玛的早期，这些演示中提出的预期收益大致相当于自由世界的国民生产总值。六西格玛最终确实带来了数十亿美元的市场份额增长和生产力提升，但并没有那么多！

然而，如果一家公司有一定规模，我们仍然认为六西格玛需要一种全组织的方法。是的，有时你会制造比必要更多的噪音（和工作），但当涉及到根本性的变化时，如果你想要稍微推动一下进展，你就必须大声呼喊。

我们公司招聘最优秀的人才，主要是刚从大学毕业的，加入我们的销售团队。然后我们为他们提供三到五年的世界级培训——结果却一个接一个地被竞争对手挖走。我们错在哪里？ — 匿名，亚特兰大

我们最好的猜测是，你的优秀人才在完成你们的优秀培训项目后“毕业”到了一家没有投入足够精力来提供优秀工作内容的公司。毕竟，渴望征服世界——或者至少是市场的顶尖表现者——不想被告知他们必须排队才能产生影响。或者他们被安排在一个小职位上，这个职位将导致一个稍微不那么小的职位，依此类推。他们希望被告知，他们的未来将会来得很快，并且尽可能地大。难道你的竞争对手比你更大声地在说这些吗？

不要误解我们的意思。优秀的年轻人不能指望从发展项目中跳出来就能进入一个角落办公室。但除非你给他们一个快速晋升的机会，并在过程中提供乐趣和挑战，否则你只能满足于你似乎已经拥有的东西：作为最佳培训基地的声誉。

杰克和苏茜·韦尔奇期待回答您关于商业、公司或职业挑战的问题。请通过电子邮件联系他们，邮箱是 [email protected]。要收听他们对这篇专栏的播客讨论，请访问 www.businessweek.com/search/podcasting.htm