施乐的新设计团队：客户 - 彭博社

三年前，施乐（XRX）的一组研究人员想出了一个新型商业打印机的想法。但他们并没有遵循公司的标准开发流程——先制作原型，然后获取客户反馈——而是决定先与客户举行焦点小组讨论。

在波士顿的一段视频剪辑中，七名男性坐在会议桌旁。他们看起来很无聊。然后出现了一个问题，让他们警觉起来：如果出现问题，一台高速机器不需要关闭而可以以半速运行，他们会怎么想？笑容浮现。“我会买这个！”一位参与者喊道。“如果你停机，你就完了，”另一位客户说。“你就完了。”

这让位于纽约韦伯斯特的研究总部感到惊讶，那里有30名施乐公司的工程师和科学家通过直播观看。正在讨论的产品将是施乐的第一款双引擎型号。30人的团队认为客户会希望使用第二个引擎来处理花哨的墨水或特殊颜色，而不是帮助一台故障的机器坚持到救援到来。“团队对客户想要什么有一定的想法，”施乐研发中心副总裁斯蒂芬·P·胡佛说。“与他们实际交谈……真的改变了这一点。”

这是施乐首席技术官索菲·V·范德布鲁克所称的“客户主导创新”的一个很好的例子。这个过程在公司新款双引擎Nuvera 288数字完美系统的设计中发挥了关键作用，该系统于4月18日正式推出。她说，头脑风暴或“与客户共同梦想”是至关重要的。目标是：“将了解技术的专家与了解痛点的客户结合起来。”

客户在施乐公司并不总是拥有这样的影响力。在公司的大部分历史中，尤其是直到1990年代，这家价值159亿美元的复印机和打印机制造商在市场上占据主导地位，以至于可以在几乎没有客户反馈的情况下推出产品。“当我在90年代第一次与施乐合作时……他们并不是很听取意见，”ColorCentric Corp.的创始人约翰·M·拉卡尼纳回忆道，这是一家专注于网络订单打印的1400万美元的罗切斯特（纽约）公司，其团队在Nuvera 288的开发过程中多次咨询施乐。“这正在改变。”

这是必须的。客户不再被施乐所束缚，他们开始购买佳能（CAJ ）、IBM（IBM ）、柯达（EK ）和其他机器。尽管施乐长期以来强调研发，投资收入的5%或6%用于此，但最近这对收入的增长帮助不大。在2006年，施乐在研发和工程方面投资了9.22亿美元，获得了558项美国专利，并完成了95%产品线的更新。然而，收入仅增长了1%。

因此，范德布鲁克决定花更多精力了解客户对施乐创新想法的看法。范德布鲁克在2006年1月被提升为首席技术官，他期待的不仅仅是口头交流。科学家和工程师被鼓励与每年访问公司四个全球研究设施的1500到2000名客户面对面交流。其他人则与客户在现场工作一到两周，观察他们与产品的互动行为。一组人类学家也在记录客户行为。

这一切是否会得到回报最终将取决于像双引擎打印机这样的产品，该产品是在客户参与从早期草图到最终测试的整个过程中开发的。在此过程中，超过1000名客户帮助解决了诸如补偿任何两个引擎会以不同速度老化并随着时间推移产生不匹配的打印的问题。一个好的初步迹象是：参与最终测试的大多数客户已经购买了一台。

作者：南奈特·伯恩斯