沃尔玛的中年危机 - 彭博社

作者安东尼·比安科

封面故事播客

沃尔玛新任首席商品官约翰·E·弗莱明正盯着距离零售商阿肯色州本顿维尔总部几英里外的一家超级中心内14美元的女性T恤展示架。色彩鲜艳的弹力T恤是沃尔玛自有的乔治品牌，质量和时尚感与美国的超级折扣商不常相关。让弗莱明烦恼的是，约一半的12种颜色中有许多尺码缺货，包括冷冻猕猴桃和黑色烟灰。

弗莱明可能是美国最强大的商人，但即便如此，及时解决问题对他来说也是不可能的。沃尔玛去年未能订购足够的这些中国制造的T恤，因此这些和其他乔治品牌的基本款将在其3443家美国商店中保持短缺，直到2007年下半年，导致零售商每周损失数千万美元。“服装的问题在于交货时间过长，”这位在加入沃尔玛之前在塔吉特公司工作了20年的弗莱明说。“我们会解决这个问题。”

近五十年来，沃尔玛的标志性“天天低价”和其助推器——低成本，不仅定义了其商业模式，也塑造了这个自奥扎克山脉偏远地区崛起并主导零售业的骄傲而封闭的公司的独特个性。然而，在过去一年半中，沃尔玛的增长公式已停止奏效。2006年，其美国部门的同店销售仅微增1.9%——创下历史最差表现，而今年的开局也没有好到哪里去。在这一关键指标上，塔吉特、好市多（COST）、克罗格（KR）、安全网（SWY）、沃尔格林（WAG）、CVS和百思买（BBY）等竞争对手的增长速度现在都是沃尔玛的两到五倍。

沃尔玛在廉价时尚服装领域的失败尝试象征着它面临的困境。它令人担忧的动能丧失是由于像T恤错误这样的暂时性失误和去年启动的商店改造计划等过时改进造成的暂时结果吗？还是沃尔玛通过试图与更时尚、更灵活的竞争对手争夺中产阶级的消费而对其低预算特许经营造成了持久的损害？这家零售商是否应该加倍努力超越Target，还是回归基本原则更好？

如果沃尔玛目前似乎缺乏答案，那可能是因为没有好的答案。越来越明显的是，美国最大的公司已经将自己引导到一个没有出路的缓慢增长死胡同。“这里有很多问题，但它们加起来就是沃尔玛时代的结束，”零售评级机构Bernard Sands的高级分析师理查德·哈斯廷斯表示。“辉煌的日子已经结束。”

简单的数学表明，一家45年的公司在一个增长速度不超过整体经济的行业中，将难以维持其年轻时的快速增长率。在沃尔玛的情况下，这种困难因其庞大的规模和对美国零售市场大部分领域的极端主导地位而加剧。根据ACNielsen的数据，沃尔玛已经控制了20%的干货杂货、29%的非食品杂货、30%的健康和美容用品以及45%的综合商品销售。

然而，扩张的冲动与沃尔玛对低价的忠诚一样深深植根于其DNA中。沃尔玛去年通过以近每天开设一家新店的惊人速度将美国总收入提高了7.2%。根据沃尔玛首席执行官H. Lee Scott Jr.的说法，该公司计划在未来至少五年内维持这一速度。事实上，他曾公开表示，美国仍有空间让沃尔玛在目前运营的2000家店铺基础上再增加4000家超级中心——这是其店铺格式中最大的。

斯科特，58岁，是否承认沃尔玛在美国的增长潜力有任何限制，这里占其去年3450亿美元销售额的78%？“实际上，我知道这听起来对你来说很天真，但我不这样认为，”他回答。“真正的问题是，我们是否足够优秀，能够利用现有的机会？”

太过接近令人不安

华尔街并不分享斯科特的乐观，轻描淡写地说。沃尔玛的股票交易价格远低于2004年的高点，自2000年斯科特被任命为首席执行官以来，股票总共下跌了30%，而摩根士丹利（MS）零售指数则上涨了180%。 “这只股票已经很长时间没有增长了，”摩根大通（SPM）分析师查尔斯·格罗姆说。

即使是拥有沃尔玛股票的资金经理也倾向于将这家零售商视为一个被压制的价值投资，而不是一家成长型公司。“如果真正关注增长的投资者在这个时候参与，我会感到惊讶，”管理着12亿美元的常青基础大盘基金的沃尔特·T·麦考密克说，该基金在一年前开始购买这只股票。“华尔街面临的问题是市场饱和：我们可能处于九局比赛的第七局。”

可以说，沃尔玛有机增长的减速是其门店老化的结果，因为随着商店的成熟，同店销售增长率会放缓。根据汇丰（HBC）分析师马克·哈森的说法，2000年，五年或以上的门店占所有美国超级中心的17%，到2006年增至44%，预计到2010年将超过60%。 “中年衰退是不可避免的，”他说。

与此同时，扩张的基本经济情况已经对沃尔玛不利，即使它越来越依赖开设新店来弥补同店销售的下滑。总体而言，新超级中心的销售额不足以完全抵消其建设成本的急剧上升。问题的一部分在于许多新店与现有店铺距离太近，以至于沃尔玛最终与自己竞争。总的来说，该零售商的固定资产税前回报率，包括计算机、卡车以及商店，自2000年以来已下降了40%。

即使是许多对沃尔玛持买入态度的分析师也希望它能效仿麦当劳公司（MCD）大幅减少新店建设，转而专注于从现有商店中提取更多价值，而这些商店的表现差异很大。沃尔玛在一年半前披露，同店销售在800家管理最好的门店中增长速度是800家管理最差门店的10倍，或1000%。同样令人震惊的是，它承认25%的商店未能达到最低的清洁度、产品可用性、结账时间等期望。

斯科特深知华尔街的不满。“我们必须找到一种方式，通过某种机制将股东所需的回报返还给他们，”他承认。3月份，沃尔玛将其股息提高了31%。显然，董事会也在考虑剥离山姆会员店，这个仓储俱乐部部门一直是好市多的常年竞争对手。

沃尔玛去年底宣布，将把其在美国的年度面积增加从8%削减至2007年的7%。不过，目前，急刹车是不可能的。斯科特说：“如果你停止沃尔玛的增长，你会傻傻地认为这就意味着你会有更好的商店。”

沃尔玛的“总部”采取了一系列措施来改善其遍布各地的门店网络的表现。去年，它实施了一整套新的监督结构，要求其27名地区管理员中的许多人搬出本顿维尔，居住在他们管理的地区。四月，斯科特将负责美国门店运营的高管撤职，并让她负责公司人事。

低于最低客户期望值的门店数量有所下降，但仍然“超过了可接受的范围，”斯科特说，他对平庸的持续存在表现出惊人的哲学态度。当被问及为什么修复糟糕的门店如此困难时，他回答：“这是个非常好的问题。这是我一直在问的问题。”

这位礼貌且自谦的斯科特并不是罗伯特·L·纳德利，后者因其尖锐的个性以及连锁店的商业问题而被迫离开家得宝公司（HD）的首席职位。尽管如此，沃尔玛的股票在斯科特的领导下表现得比家得宝在纳德利领导下更差。“华尔街将关注2007年下半年的改善证据，”一位长期的沃尔玛大股东顾问说。“如果没有改善，你将看到巨大的压力。”

斯科特及其团队已经在努力应对对沃尔玛规模和激进商业行为日益增长的社会政治反弹。在过去十年中，数十起诉讼由声称工作过度和薪酬不足的员工提起，包括所有性别歧视集体诉讼的母案。工会组织在华盛顿成立了两个组织，以在每个方面反对这个反工会的雇主（见BusinessWeek.com，2007年4月9日，“停止欺凌，沃尔玛”）。全国各地的数百个市镇也设立了各种法律障碍。

沃尔玛对反对声浪的初步反应是忽视它，并保持着一种源于其奥扎克斯起源的挑衅性孤立。“我们做过的最好的事情就是躲在那山里，”公司传奇创始人山姆·沃尔顿在1992年去世前不久宣称。

在过去的几年里，斯科特不得不勉强将沃尔玛从本顿维尔的防线中带出来。这个以保守著称的公司几乎从零开始，建立了一个由资深华盛顿政治活动家莱斯利·A·达赫领导的大型公共和政府关系机构，达赫的政治倾向明显偏向自由派。很少有首席执行官像斯科特那样热衷于环境可持续性，他还打破了前任的共和党正统，倡导提高联邦最低工资。

这不仅仅是口号：沃尔玛确实在某些领域进行了实质性的改革。它与许多曾经轻视的环境组织建立了有效的合作关系。同样引人注目的是，公司在董事会中增加了三名女性（其中一名是西班牙裔）和两名非洲裔美国董事，并将所有高管奖金与多样性目标挂钩。

然而，事实证明，沃尔玛明显的外展活动背后有一个黑暗而偏执的一面。沃尔玛的威胁研究与评估小组最初试图检测商店员工中的盗窃和亲工会倾向，后来发展为对某些外部批评者、顾问、股东甚至沃尔玛董事会的监视。布鲁斯·加巴德，一名因涉嫌未经授权窃听《纽约时报》记者而被解雇的安全技术人员，自称是“在李·斯科特被请出房间时，监听董事会的人。”

沃尔玛正在扩散的间谍门丑闻可能是长期以来一系列公关灾难中最具破坏性的，包括去年对前第二号高管托马斯·M·考夫林因挪用公司资金而被判定犯有欺诈和逃税罪的定罪。考夫林是沃尔顿的门徒，曾是斯科特争夺首席执行官职位的主要竞争对手，目前正在接受27个月的居家监禁。

没有办法衡量沃尔玛因竞争对手更良好的声誉而失去多少业务。不过，根据沃尔玛自己进行的一项最新调查，14%的美国人在其商店的覆盖范围内——这涵盖了90%的人口——对该公司持怀疑态度，足以被称为“良心反对者”。

但阿肯色州巨头的根本商业问题在于，低价销售不再像以前那样带来压倒性的商业优势。低价仍然定义了该连锁店对其最佳客户的吸引力，这些客户是4500万主要是低收入的美国人，他们频繁而广泛地光顾其商店。但这些“忠实客户”，正如沃尔玛所称，近年来的集体购买力已经萎缩，因为时薪停滞不前，而住房和能源成本飙升。

更富裕的购物者也大量走进沃尔玛的过道，但他们往往购买得很少，只购买牙膏、洗涤剂和其他价格仅略高于成本的“消费品”，而避开如衣服和家具等高利润商品。对于选择性中等收入的购物者来说，质量、风格、服务，甚至商店的美学越来越与价格同样重要。“沃尔玛错过了一个重要的想法：价格已经不再足够了，”拉扎德资本市场的分析师托德·S·斯莱特说。

乡村知识

起初，沃尔玛管理层主要将其失去动力归咎于不断上涨的汽油价格——这一理论在2006年下半年同店销售持续下滑时被削弱。如今，沃尔玛高管更愿意承认竞争加剧的X因素。弗莱明说：“我们现在面临的是世界级的竞争对手，他们每个都在分走我们的业务。”

沃尔玛不仅对这一威胁反应迟缓，而且在意识到后也反应杂乱无章。问题的核心在于，这家折扣零售商长期以来依赖低价销售，以至于不知道其他销售方式。直到2005年春季，弗莱明被任命为首席营销官，沃尔玛才开始建立一个名副其实的营销部门，斯科特称这一任命为“对我们来说是一个非凡的举动。”

沃尔玛成立于1962年，凭借其对零售“后端”机制的掌握而崛起为主导者。由于奥扎克地区的孤立，沃尔玛不得不自己完成大多数零售商依赖他人完成的工作，建立了一个尖端的配送系统，能够比任何竞争对手更快、更便宜地将货物从工厂装卸区运送到商店收银台。它通过拒绝接受批发价格的常规上涨，持续向供应商施压以降低价格，从而增加了成本优势。

沃尔顿既是一位天才商人，又是个天生的吝啬鬼，在业务的每个方面都精打细算，从工资和福利（没有任何福利）到设备和家具。美学几乎没有任何分量，以至于当这家零售商最终在其商店铺设地毯时，特意选择了一种与混合泥土、机油和其他常见污垢所产生的污浊灰棕色相匹配的颜色。对沃尔玛来说，其丑陋地毯的美在于它几乎不需要清洗。

低成本导致低价格。沃尔玛并没有依赖促销花招，而是以一种持续的折扣销售，旨在通过销量弥补利润的损失。沃尔顿的理念是低价定价，高价堆积，观察其飞速增长。他对日常低价的信念使他成为了一个民众英雄，即使他建立了美国最大的财富。（他的后代仍然拥有沃尔玛40%的股份，这一股份价值800亿美元。）监管机构迫使“萨姆先生”将他的口号“始终最低价”修改为更为谨慎的“始终低价！”但数百家零售商仍然因试图在价格上与沃尔玛竞争而破产。

在许多方面，沃尔玛在斯科特的领导下仍然表现得非常节俭，斯科特是一位在公司工作了28年的老员工，他在沃尔顿的指导下成长，通过卡车运输和物流一路晋升至高层。去年，沃尔玛开始对1800家门店的服装、家居和电子产品区域进行改造，用看起来像木头的乙烯基地板替换掉数英里的污渍色地毯。对弗莱明来说，这种新的“模拟木”地板完全是为了美观改善。他的老板则持有经典的沃尔玛观点。“事实是，乙烯基的成本更低，”斯科特说。“而乙烯基的维护成本低于地毯的维护成本。”

然而，沃尔玛如今既不是沃尔顿时代那样的低成本零售商，也不是斯科特刚升任首席执行官时的低价零售商。最显著的是，仅在2006年，间接成本就上涨了14.8%，现在占销售额的18.6%，而斯科特的第一年为16.4%——在一个以每美元的几分钱计算利润的行业中，这是一个重大的增长。

声誉损害控制的紧迫性促使本顿维尔在公共关系、企业事务和其他公司在沃尔顿的亲切魅力保护下乐于忽视的领域增加了数百个员工职位。作为全国最大的电力消费者和第二大私人卡车车队的拥有者，沃尔玛在能源成本暴涨的冲击下遭受了双重打击。

沃尔玛还故意地，尽管并非完全自愿地，扩大了其成本基础，远远超出了其最初的南方乡村据点。在大城市购买土地、建设、雇佣和运营商店的成本远高于其起源的农场小镇。此外，随着公司深入东北部、上中西部和西海岸，遇到的阻力也在不断增加，这要求它保留大量律师和游说者以便打入这些城市。

缩小差距

在斯科特的领导下，沃尔玛甚至通过让数十亿美元的过剩库存在管理不善的商店中积累，削弱了其在配送方面的开创性优势。2005年，库存的增长速度甚至超过了销售，达到了一个可疑的里程碑。“你会看到这些大储存集装箱在商店后面，但更令人惊讶的是，[当地]经理们竟然在沃尔玛的配送网络之外外包自己的仓库空间，”德意志银行的美国零售分析师比尔·德雷赫说（DB ）。

在过去十年中，几乎所有零售专业领域的顶级竞争对手通过重组运营成功缩小了与沃尔玛的成本差距。他们裁减了员工，重新装修了商店，并更换了仓库，重金投资新技术将这一切联系在一起。工会超市甚至设法削弱了沃尔玛的非工会劳动成本优势，2003-04年在南加州进行了一次长时间的罢工，表明了他们的决心。最终结果是：竞争连锁逐渐能够将价格拉近沃尔玛，并再次赚取可观的利润。

考虑到克罗格公司的复苏，克罗格是美国最大和最古老的超市连锁店。总部位于辛辛那提的克罗格与更多的沃尔玛超级中心竞争——截至上次统计有1000家——比其他任何杂货商都要多。这就是为什么直到最近，华尔街对这个老牌巨头的唯一真正兴趣只是为它测量一个棺材。然而，今天，一个焕然一新的克罗格在与沃尔玛竞争的32个市场中，市场份额增长速度快于在12个没有竞争的市场中。

美国银行（BAC）最近对三个市场——亚特兰大、休斯顿和纳什维尔——的调查发现，克罗格的价格平均比沃尔玛高出7.5%，而五年前这一差距为20%到25%。这个差距足够小，使克罗格能够再次发挥其“核心竞争力”，如服务、质量和便利性，美国银行的斯科特·A·穆什金表示，他最近将克罗格的评级从卖出调整为买入。“我们说游戏已经改变，看起来确实在克罗格的有利方面发生了重大变化，”他说。

虽然沃尔玛与众多复兴的竞争对手争夺中产阶级美国人的生意，但它还必须在收入低端与便利店和美元商店连锁竞争，以及与德国的阿尔迪集团等“硬折扣商”竞争。这些没有花哨的竞争对手通过在许多基本商品上低于沃尔玛的价格，挑战沃尔玛对预算有限的购物者的控制。

为了扭转沃尔玛在美国旗舰部门的颓势，斯科特在2005年秋季任命爱德华多·卡斯特罗-赖特为其总裁兼首席执行官。这位出生于厄瓜多尔、在美国受教育的卡斯特罗-赖特现年51岁，曾在RJR纳贝斯克和霍尼韦尔国际公司（HON）工作，2001年加入沃尔玛。在卡斯特罗-赖特担任沃尔玛墨西哥首席执行官的三年中，收入飙升50%，得益于每年10%的同店销售增长。

迄今为止，卡斯特罗-赖特在复制墨西哥的奇迹方面远远不够，以至于他在一月份不得不公开否认关于他即将被调回国际的传闻。相反，斯科特将副董事长的职责从卡斯特罗-赖特那里转移到了新的职责上。美国首席现在直接向斯科特汇报，这不仅巩固了卡斯特罗-赖特的地位，也增加了他展示成果的压力。

卡斯特罗-赖特可以指出在成本方面的进展。通过加强对商店的控制，总部将库存的增长率从两年前的11.5%减半至5.6%。沃尔玛还在连续八个季度中从其130万名店员中挤出了更多的生产力。这是通过限制大多数小时工的工资，将全职工作转为兼职工作，以及安装复杂的排班系统来调整员工数量以应对顾客流量的波动来实现的。

沃尔玛还找到了其他新的节约方式，特别是通过削减中间商在海外进行更多的合同制造。该公司的绿色倡议备受关注，缓和了来自一些左翼反对者的批评，但或许更好地理解为其传统成本控制要求的政治时尚表现。

按照任何传统标准，沃尔玛仍然是一家稳健盈利的公司。不断上升的间接费用削弱了净收入，2006年净收入仅增长了中等的6.7%，与1990年代的两位数增长相去甚远。然而，股本回报率仍然超过20%，而且在卡斯特罗-赖特的领导下，美国的运营利润率实际上略有扩大，因为成本的上升速度略慢于沃尔玛的平均售价。

显然，卡斯特罗-赖特的工作式调整远不足以复兴沃尔玛疲软的股票。最终，斯科特对麦当劳式战略大转变的厌恶使沃尔玛别无选择，只能试图通过增长重新赢得华尔街的青睐。但是，如果几乎每天开设一家新的沃尔玛或山姆会员店都无法改变局面，那还有什么能做到呢？

外国市场为沃尔玛提供了潜在与风险的有趣组合，沃尔玛于1992年首次进军海外。尽管该公司现在在13个国家拥有商店，但大部分收入来自墨西哥、加拿大和英国。2006年，国际收入增长了30%，达到了770亿美元。然而，沃尔玛长期以来在将其典型的美国低成本、低价格商业模式适应外国文化方面的挣扎，因其退出德国而造成的8.63亿美元损失而更加凸显。

沃尔玛是少数在国内面临比国外更多政治限制的美国公司，试图寻求超大规模的增长机会。今年3月，它在国会委员会即将召开听证会之前撤回了在犹他州申请银行特许经营的申请。这一撤退标志着其十年来多元化进入消费银行业务的运动的明显结束。

尽管沃尔玛在海外定期进行大规模收购，但它并没有能力以同样的方式回应国内如CVS以265亿美元收购药房福利管理公司Caremark Rx这样的攻击。“那笔交易确实构成了威胁，但如果沃尔玛进行任何规模的收购，将面临巨大的反垄断问题，”一位顶级并购银行家表示。“他们有点陷入困境。”

最终，沃尔玛似乎不太可能恢复其步伐，除非它能够解决当今零售业中最棘手的难题。也就是说，它能否吸引数千万中等收入的购物者大幅增加购买，而不在此过程中疏远其低收入的顾客群体？

主要是因为迫切需要与沃尔玛区分开来，塔吉特在十多年前就开始努力解决这个难题，并逐渐以廉价时尚的风格将其转变为“塔尔-zhay”。一家领先服装制造商的总裁表示：“塔吉特对时尚的了解与奢侈品牌相当，甚至更高。他们设定了非常高的标准。”

斯科特在任命前塔吉特高管弗莱明为首席营销官时承认了这一点，弗莱明向卡斯特罗-赖特汇报。弗莱明曾是沃尔玛.com的首席执行官，他在外部填补了建立一个40人的营销团队的每一个关键职位。他支持沃尔玛进入更高价位、更时尚的服装和家居用品，并进行了沃尔玛有史以来最引人注目的营销，在 Vogue 上购买广告，并在时代广场赞助了一场露天时装秀。

沃尔玛的高层管理人员，包括斯科特在内，认为沃尔玛可以像塔吉特一样运作，而不需要先学会走路。“沃尔玛试图做的事情带有一种对时尚的傲慢态度——认为你可以随便下订单，放在那里，人们就会购买，”Brean Murray, Carret & Co.的专业零售分析师埃里克·贝德尔说。

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沃尔玛同时并迅速地做了一切，推出广告的同时向商店大量涌入新商品，甚至在完成店铺改造计划之前。本顿维尔在快速学习市场营销，甚至没有尝试采用塔吉特和许多大型百货商店连锁店擅长的那种正式的集中商品规划。相反，沃尔玛依赖数十个独立买家在其强势进入不熟悉的产品领域时做出关键决策。

还有什么其他解释可以说明，为什么一家典型女性顾客被认为是14号的零售商却大量进货瘦腿牛仔裤？或者为什么沃尔玛的廉价时尚Metro7系列在350家商店中一开始就取得了飞速的成功，却在扩展到1150家商店时崩溃了？又或者为什么沃尔玛不仅严重误判了乔治品牌基础款的需求，而且在几个月内无法补充库存，而“快时尚”连锁店如H&M却能轻松在每六周内更换整个系列？

斯科特曾热爱沃尔玛的新方向，直到他开始厌恶它，他的热情与2006年大部分时间的同店销售额同步下降。“我们将以更低的价格销售，”斯科特现在说，强调回归沃尔玛的基本原则。“我相信，长久之后，卖得更便宜的人将比不这样做的人做更多的生意。”

然而，斯科特也通过提升弗莱明到另一个新职位——首席商品官，来表明他对中等收入消费者的持续承诺，这是1月高层人事变动的一部分。尽管沃尔玛无疑已经举办了最后一场华丽的时装秀，弗莱明坚称公司仍在坚持其“客户相关性”的基本战略——即超越单一的价格关注，试图通过以新的方式针对特定客户来提升销售。“我们不会退缩，”他发誓。“我们已经学到了一些教训。有些事情我们会继续发展，有些事情我们不会。”

虽然其商店的外观主要取决于沃尔玛选择在其上花费多少，但该零售商不太可能在不改变其整体劳动方式的情况下，创造出一种有利于让富人花钱的氛围。该连锁店在客户满意度调查中的糟糕评分暗示它在人员配置上不足，以至于许多商店仅仅在满足自助服务格式的需求上就显得捉襟见肘。

尽管如此，沃尔玛完全有可能在未来找到销售大量“成功着装”西装外套、400支线数的床单、笔记本电脑，甚至预包装寿司的方法。但随着沃尔玛的年收入逼近4000亿美元，它必须超额完成业绩，才能使同店销售再次以每年3%到5%的速度增长。

斯科特或他的继任者很可能不得不在继续让华尔街失望和从美国业务中榨取利润以更好地在海外再投资之间做出选择。只有在中国、印度或巴西等国家获得商业发展相当于中彩票的机会，世界上最大的零售商才能希望恢复曾经似乎是其出生权的强劲增长。

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