何时谈话，何时退缩 - 彭博社

由杰克和苏茜·韦尔奇

在一个日益竞争激烈且对秘密组织毫不留情的环境中，领导者如何识别出在良好的公共关系和战略隐私之间取得平衡的透明度水平？ — 尼古拉斯·罗德里格斯，秘鲁利马

谈到透明度，领导者不需要进行平衡表演，他们只需遵循四条规则。两条很简单，一条应该简单但常常出错，第四条则非常困难。不过，不允许挑挑拣拣。在今天这个“毫不留情”的环境中，使用你恰当的术语，你需要遵循所有规则。

第一条规则是，当涉及向投资者、分析师和媒体传达财务信息时，上市公司不能过于透明。每一条披露的数据都增加了市场的洞察力，最终建立了信任。这种动态是显而易见的，尽管股东活动家有所抱怨，但大多数公司做得很好。第二条规则是，当涉及获得市场优势时，你不能过于保密。在进行突破性工作或考虑大胆收购时，管理者应该努力保持这些信息的机密性。战略上的惊喜是商业“战争”的伟大武器之一。

第三条规则，事情往往出错的地方，涉及与员工沟通“哦，天哪！”类型的变化，例如工厂关闭或裁员。显然，公司绝不能让员工成为最后知道这些改变细节的人。实际上，他们应该是第一个知道的。这就是规则。但不知为何，典型的场景是这样的：一家公司发布令人失望的业绩，为了安抚分析师，迅速宣布裁员，并给出听起来很精确的大数字。这条消息不仅让员工感到意外，而且通常会让他们在几周（甚至几个月）内处于不知所措的状态，直到管理者弄清楚他们到底要做什么以及对谁做。这简直是糟糕的领导力。合并时也会发生同样的事情，尤其是那些伴随着关于组合带来巨大成本节约的声明的合并。当高管们坐在一起考虑每一个可能的选项时，位于圣荷西的乔和位于巴尔的摩的玛丽内心都在煎熬——这种状态显然不利于创新、团队合作或客户服务，更不用说快速的生产力提升了。

第四条规则——简单而艰难的规则——也总是被打破。原因在于：它要求人们做一些不自然的事情，那就是在他们最想躲进洞里的时候公开出来。你见过这种情况。关于你公司的坏消息登上报纸，突然间严肃的高管们聚集在会议室里，最后却以含糊其辞的声明出现，暗示问题很小且完全可控。这真是毫无意义的练习。几乎每一个商业危机涉及的人、金钱和损失都比最初看起来的要多，而且世界上没有秘密。这就是为什么在危机中唯一有意义的策略就是全力以赴的开放，所有精力都集中在修复出错的地方。

现在，我们并不是想要简化这个重要的商业问题，但管理者不必对此过于复杂化。透明度有其时机，除了一个例外，答案在很大程度上就是现在。

什么决策模型可以用来在合适的时机推出一项技术？——基斯·穆伦纳尔，荷兰鹿特丹

你一定是在指著名的“有人在拉我的领子，尽管我不知道我希望知道的每一条市场数据，但我的直觉告诉我，现在推出这个东西可能是可以的”模型。诚然，这不是一个非常精确的模型，但这是我们知道的唯一有效的模型。

我们只是想说，时机把握科技发布几乎没有科学依据。当然，你必须进行研究，以确定市场上是否有一个空缺，而你的产品比其他任何产品填补得更好。但你永远无法确切知道市场会如何反应，也永远无法对你的技术的可行性有100%的把握。还有，忘掉折现率分析吧。对于新技术来说，这些数字介于猜测和一厢情愿之间。

这就是为什么你的决策“模型”归结为两个因素：从足够的数据中得出的积极直觉，以及你组织中一个对领导这一行动充满热情的人。不要只押注于其中一个。只押注于两者。即便如此，也要明白，新技术发布的时机基本上是一种紧张的信念飞跃。而勇气是任何模型都无法量化的东西。

杰克和苏茜·韦尔奇期待回答您关于商业、公司或职业挑战的问题。请通过电子邮件联系他们，地址是 [email protected]。要收听他们对这篇专栏的播客讨论，请访问 www.businessweek.com/search/podcasting.htm