意外的首席执行官（其实并不是） - 彭博社

由约瑟夫·韦伯

当白宫在2004年秋季任命凯洛格（K）首席执行官卡洛斯·M·古铁雷斯为商务部长时，战斗溪（密歇根州）谷物制造商的董事们几乎没有人比他们更感到惊讶。古铁雷斯当时51岁，领导了令人印象深刻的六年转型，他们预计他会再领导公司大约15年。因此，来自布什政府的电话就像是托尼老虎辞职去为动物权利工作一样令人震惊。“这属于紧急情况，”董事约翰·T·迪伦回忆道。

幸运的是，董事会有一个计划——实际上有两个，一个是短期解决方案，一个是长期计划。首先，董事们选择了他们自己的一位成员，詹姆斯·M·詹尼斯，暂时担任首席执行官。他在董事会服务了四年，并在过去的二十年里与前首席执行官们紧密合作，作为凯洛格公司的广告人，任职于利奥·伯内特公司。詹尼斯的最大任务是通过提升他们最终的首席执行官人选，现年51岁的总统A.D.大卫·麦凯，使董事会的长期计划得以实施。60岁的詹尼斯对麦凯进行了近两年的高管生活速成课程——詹尼斯表示，这段时间“让他有更多的方式成熟，并看到更多的游戏”——之后麦凯于2006年12月31日获得首席执行官的头衔。

董事们迅速拒绝了许多处于类似情况的董事会可能考虑的一个选项：选择一位高调的外部人士。尽管麦凯还没有完全准备好担任最高职位，但董事们不想将这家近100年的公司托付给一个没有在玉米片、米脆和水果圈中浸泡过其职业生涯的人。凯洛格的内部人士“了解公司及其文化。他们很敏锐，”董事迪伦说，他曾是国际纸业公司（IP）的首席执行官，并在凯洛格董事会服务了六年。他补充说，外聘长期首席执行官“会让我们的股东、员工和贸易感到困惑。这会发出一个信号，表明董事会对其人才发展没有信心，对业绩和战略也没有信心。”

时尚正在董事会中发生变化：外部人士突然被排除在外。麦凯是去年被任命为标准普尔500公司中85%的首席执行官之一，他们来自公司内部：根据高管搜索公司斯宾塞·斯图尔特的报告，72个任命中有61个是内部任命。这比往年有了显著增加。2005年，60个首席执行官任命中只有60%是内部的，而2004年67个中有66%。曾经在寻求打破疲惫管理团队的董事会中备受追捧的白衣骑士救星，如今正变得越来越过时。“人们已经被华丽的外部人士所伤，”南加州大学商学院教授沃伦·G·本尼斯说。看看近年来Gap的（GPS）保罗·普雷斯勒、家得宝的（HD）罗伯特·纳德利和惠普的（HPQ）卡尔顿·菲奥里纳的不幸离职。

在无情的华尔街和无情的竞争结合在一起，给外部人士几乎没有时间去了解业务，而内部人士则可以迅速上手。他们通常与客户和供应商有个人关系，并且已经知道哪些高管能够交付。

拥有内部首席执行官的回报是经过验证的：咨询公司博斯·艾伦·汉密尔顿公司对1995年至2005年间全球约1,595家公司股东回报进行了研究，发现外部首席执行官在最初几年通常表现得比内部人士更好——但一旦快速修复（如削减成本）的回报消退，情况就会发生变化。外部首席执行官在任期的前半段产生的股东回报几乎是内部人士的四倍，年中位数增长为8.6%。但他们任期的后半段却出现了下滑，年回报下降了2.6%，而内部人士则稳步前进，年增长为1.1%。博斯·艾伦高级副总裁保罗·F·科库雷克说：“这些外部人士‘采取大胆行动，但在三四年后就没有更多的行动了’。‘要么他们对行业或参与者了解不够，要么没有深入思考增长策略。’”

在凯洛格，顶级领导者长期以来一直来自内部。在詹尼斯和麦凯接任之前，前五位首席执行官在这家谷物制造商工作了24到36年，然后才升任角落办公室。麦凯于1985年在澳大利亚的凯洛格开始工作，他在这里长大，并在爱尔兰、英国和美国的职位上逐步晋升。这位出生于新西兰的高管，有时称同事为“伙伴”，并将自己的名字发音为“麦凯”，常常轻松地笑出声来，并对自己在职业生涯中走得多远感到惊讶。他每三到五年就从一个职位升到另一个职位，没有明确的职业阶梯，只是从容应对每一个挑战。但在拒绝调往亚洲后，他感到自己在凯洛格的职业生涯受到了阻碍，因此在1992年离开，加入了竞争对手，即莎莉公司（SLE）的澳大利亚烘焙部门。1998年被重新吸引回来后，他在2000年升任凯洛格美国部门的负责人，并在2003年被任命为总裁兼首席运营官。

凯洛格董事会有充分理由偏爱内部人士。行业资深人士知道，食品制造不仅仅关乎工厂产能、与零售商的谈判和财务的微妙之处，还涉及广告、市场营销和追踪快速变化的消费者偏好。对于麦凯来说，董事会也有一个深度参与古铁雷斯成功转型努力的人；麦凯是前首席执行官的得力助手，并致力于他的游戏计划。

古铁雷斯于1975年加入凯洛格，并于1999年成为首席执行官，他证明了内部人士可以进行艰难而不安的变革——他裁减了员工，甚至关闭了一家原始的玉米片工厂——并仍然能够规划出强劲的增长路径。为了推动销售，古铁雷斯推出了特殊K小吃棒等新产品，收购了饼干制造商基布勒公司，并通过收购素食和大豆产品制造商沃辛顿食品公司以及谷物制造商卡希，提升了凯洛格在健康食品领域的存在。他将净收益从1998年的890.6百万美元提高了77%，销售额增长了42%，达到96亿美元；难怪股票飙升了54%，达到了每股约42美元。现在，凯洛格的年销售额达到109亿美元，并且增长良好，股票徘徊在52美元左右。

当古铁雷斯突然离开古巴，响应他所收养的国家在华盛顿的号召时，董事们并不是唯一感到惊讶的人。麦凯从未想过自己会有机会进入角落办公室。因为他比古铁雷斯小一年半，他认为自己在凯洛格已经达到了顶峰。“我的期望是我会在公司担任总裁很多年，然后可能作为公司的总裁退休，”他说。

麦凯是一个马兽医的儿子，在悉尼外的小镇穆吉长大，距离悉尼162英里，虽然他在CEO的角色上大部分时间都能胜任，但并不是全部。他最大的短板是缺乏董事会的经验，虽然他曾做过演示，但与凯洛格的董事们几乎没有亲密接触，也缺乏董事会内部人士对企业生活的看法。他立即被邀请加入凯洛格董事会，并为了获得更多经验，担任了财富品牌公司（FO）的董事会成员，该公司是一个年收入80亿美元的多元化市场商，销售吉姆·比姆威士忌、家居硬件商品和高尔夫装备。这一任命是由斯宾塞·斯图尔特促成的，让他有机会了解另一家公司是如何运作的。而且，他说，这让他“更好地理解了作为董事的困难。”麦凯特别被董事会成员如何在缺乏第一手信息的情况下运作所震撼，他们必须依赖可以信任的管理者。他也得到了凯洛格现任董事长詹尼斯的指导。董事迪伦表示，麦凯的实习对这位即将成为CEO的人帮助很大：“我们在第一天并不是都很聪明。”

杰尼斯还慢慢地将麦凯这个主要负责运营的人带入了分析师和投资者的视野。他特别强调在公司的年度会议、季度分析师电话会议和定期的大型分析师会议上将他放在最前面，这样华尔街就能逐渐适应这位高瘦、直言不讳的经理。普天寿证券集团的食品行业分析师约翰·M·麦克米林（PRU）表示：“这给了他时间去了解情况。”他补充说，作为首席执行官和首席运营官的双重身份可能会带来负担。“这让他免受压力。”

**杰尼斯和麦凯多年来一直是朋友，**麦凯说：“我们相处得非常好。”他们是几家巴特尔克里克高尔夫球场的常客，经常在比赛中打赌。（麦凯是更强的球员，杰尼斯承认，但并不总是赢。）即使在今天，董事长的办公室里也挂着他们两人嬉戏打闹、对着镜头摆姿势的照片。在培养麦凯的过程中，杰尼斯特别向员工们明确表示，他和他的学生是“真正的合作伙伴”，并补充说：“当这是真诚的，人们可以看到并感受到。”杰尼斯还认为，他与麦凯在公司会议上的联合亮相“会传达出大卫是我非常看重的潜在接班人的基调。”

此外，两人都不是通过激烈竞争获得这个职位的——而且他们各自可以相互支持。虽然麦凯从杰尼斯的广告专业知识和董事会智慧中学到了很多，但麦凯的运营才能也帮助了杰尼斯。在广告行业工作了22年，几乎参与了凯洛格所有品牌的杰尼斯，与凯洛格关系密切，他在1997年离开了利奥·伯内特担任副董事长和首席运营官，去经营一家零售咨询公司，并在2000年中期才加入凯洛格董事会。他会定期从芝加哥的家中前往巴特尔克里克参加董事会会议，并在被任命为首席执行官后才在当地购置了房产。当他被任命为首席执行官时，紧张的投资者将凯洛格的股票削减了3%，分析师如麦克米林也下调了他们的目标价格。

至于麦凯，合理的预期是在两年的时间里会有一些急切的表现。但他随和的风格可能抑制了任何不耐烦。在他的职业生涯中，他表示，他的工作视野是两到三年，并不知道直到2000年被任命为凯洛格北美部门负责人时，最高职位甚至是一个可能性。在获得现在被称为澳大利亚查尔斯·斯图尔特大学的商业学士学位后，他承认自己对未来的方向毫无头绪。他早期最难忘的工作之一是作为“原材料运输经理”，在玛氏公司的一家宠物食品部门处理屠宰场的下水道。“生活把你带到哪里就去哪里，”他沉思道，并指出他直到大约30岁才加入凯洛格。

凯洛格现在正努力让事情变得不那么随机。詹尼斯引导麦凯的继任过程的这种深思熟虑、细致入微的方法现在已成为官方政策。凯洛格希望高管们始终考虑潜在的继任者，尽管在管理链各个层级的雄心勃勃的高管可能不确定自己是否在竞争老板的职位。经理们必须指导他们的受托人的职业发展，努力在公司内每三到五年调动他们，以使他们全面发展。

麦凯在这个职位上仅几个月，已经在安排至少两个潜在的继任者。“我和董事会进行了讨论，”他说。“你知道，‘如果我被公交车撞了会发生什么？’”麦凯的一个潜在继任者是杰弗里·W·蒙蒂，45岁的凯洛格北美总裁。作为一名市场营销老手，他于1987年加入凯洛格，现在正在处理财务的复杂事务。另一个是首席财务官约翰·A·布莱恩特，41岁的澳大利亚特许会计师和前德勤会计师事务所高管，他于1998年加入公司。现在，他通过担任国际部门总裁来提升自己的运营技能。自然，麦凯的受托人之间存在着内在的竞争关系——尽管两位男性都预测性地表示他们有太多事情要做而无法争吵。“对我来说，这并不感觉像是一个紧张点，”蒙蒂说。

除了确保像Montie和Bryant这样的新人接触到业务的不同领域外，Kellogg还呼吁外部专家来提升其首席执行官候选人的管理技能。外部教练还可以帮助抵消公司老员工可能产生的封闭感。Montie正在与一位高知名度的执行教练Marshall Goldsmith共度时光，他曾与新任福特汽车公司（F）首席执行官Alan R. Mulally、前美国女童子军负责人Frances Hesselbein以及通用磨坊公司（GIS）首席财务官James A. Lawrence等高管合作。（Goldsmith为Businessweek.com撰写专栏。）

Goldsmith将在18个月的时间里频繁拜访Montie，与他及其24名同事保持联系。这位教练识别出他管理客户的不足之处——例如，无法倾听或给予认可，或在商业决策中保持广泛的战略视角——并帮助他们发展填补这些空白的技巧。他建议Montie，这位雄心勃勃的高管，要有耐心，并记得感恩。“我的使命是帮助高度成功的人变得更好，”Goldsmith说。Bryant也曾与一位教练合作。

一些董事会仍在任命光鲜的外部首席执行官，但通常只有在他们未能培养出合适的接替者、想要发出战略转变的信号或面临需要更换的法律问题时才会这样做。在最近转向内部人才的公司中，包括默克（MRK）、耐克（NKE）和房利美（FNM）。领导力畅销书《从优秀到卓越》的作者Jim Collins支持这样的董事会。“外部人士是雇佣的枪手，”他辩称。Collins观察到，流动的高管往往对自己抱有雄心，但对他们之前几乎没有利益关系的公司则不然，而内部人士可能对长期以来一直是职业家的地方感到深切的承诺。

麦凯希望关于内部和外部首席执行官相对优缺点的理论讨论对凯洛格来说是一个无关紧要的问题。他计划领导公司超过十年。但如果他突然被，比如说，澳大利亚总理的一个电话带走，这家谷物巨头将做好准备。克劳斯董事迪伦说：“我们有一个强大的后备团队。”

韦伯是《商业周刊》的首席记者，驻芝加哥。