告别的正确方式 - 彭博社

由杰克和苏茜·韦尔奇

您最近写了一篇关于正确招聘的专栏。您能否以同样的细节跟进解雇的事宜？我觉得我被错误地解雇了。——匿名，德克萨斯州巴尔奇斯普林斯

我们不会感到惊讶，因为这种情况发生的频率远高于不发生的情况。事实上，以一种不会引发大量怨恨的方式解雇员工在商业中是非常罕见的。这需要管理者进行一种完全不自然的行为：在整个痛苦的过程中看到被解雇的人。正确解雇的一半是说完再见后不逃跑。另一半是绝不要让解雇成为一个意外。

现在我们不是在谈论因诚信违规而解雇。当这种情况发生时，确保每个人都知道你为什么要把这个人踢出去——这是一个教学时刻——然后继续进行业务。不，我们是在谈论因表现不佳而解雇某人，这是一件因一个主要原因而更加复杂的事件。在这种情况下，做工作的那个人和完成工作的人几乎总是在冲突的情感生命周期中。

以鲍勃为例，他是一个典型的超负荷工作的经理，想要在他的组织中减少痛苦，而理查德是一个友好的下属，已经模糊地表现不佳几年。最终，理查德犯了足够多的错误，以至于鲍勃想让他离开。然而，这个决定让鲍勃感到痛苦，几周来他一直在与自己的情感斗争。他对妻子苦恼地说：“理查德会崩溃的。他太无知了——而且他的女儿刚上大学。”与此同时，理查德继续默默工作。他可能察觉到鲍勃的尴尬，但认为这并不是个人问题。毕竟，他安慰自己，他上一次的绩效评估没有红旗；给了他3%的加薪和一些还不错的评论。

最后，理查德真的搞砸了一个项目，鲍勃受够了。他叫他进来，大发雷霆。“人们已经为你承担了太久的负担，没有人能再忍受下去了，”他说。“你必须走。对不起。”理查德坐在那里，像是被重重一击。鲍勃误以为沉默是接受，匆忙结束了会议。大错特错。在24小时内，理查德开始感到愤怒和敌意。没有人告诉他他在搞砸！他说服自己，他的解雇是个丑闻。当理查德愈发愤怒时，鲍勃却感觉好多了。“我终于做到了，”他告诉妻子。“真是松了一口气！我迫不及待想找一个新人。”他要求人力资源部为理查德准备一个体面的遣散费，给他两周的时间来“处理事情”，然后努力避免在走廊上与他碰面。

**那么，理查德对公司提起诉讼或成为揭发者，这难道是个惊喜吗？**当理查德最终被一个客户雇用时，那家公司突然不想再与鲍勃做生意，这难道不奇怪吗？

当然不是。然而，这种情景——解雇生命周期——在商业中一次又一次地发生。当不同的情绪展开时，管理者感到轻松，而“受害者”却感受到一切，造成了个人和组织的车祸。

这让我们回到管理者必须做的事情。让我们从防止意外告别开始，这可以通过每年至少进行两次严格而坦诚的绩效评估来实现。所有员工必须始终知道自己的立场，尤其是当他们接近出口时。是的，传达某人搞砸的消息可能很困难。然而，那些评估是你无法避免的。强迫自己安排这些评估。一旦你坐在自己理查德的对面，抵制美化艰难信息的诱惑。你没有帮助任何人，尤其是那个被迷惑得产生虚假安全感的员工。

在告别的惊讶被消除后，解雇的唯一其他部分就是维护被解雇者的尊严。首先，给离职员工几个月的时间——而不是几周——去寻找一个更适合他或她技能的地方，在此期间要努力避免任何被遗弃的感觉。是的，你可能觉得自己已经在表现不佳的员工身上花了足够的时间；实际上，你需要再花一点时间。鲍勃认为他在解雇理查德时工作已经完成。其实这才刚刚开始。确实，好的解雇意味着你要成为一名教练和顾问。你定期请员工吃午餐，并比这更频繁地与他联系。你建议新的职业方向或可能加入的公司。在各个方面，你帮助使离职过程尽可能没有羞辱感。

听着，解雇是所有相关人员在商业中最糟糕的部分。这听起来对你来说很痛苦——而对你的经理来说却远远不够痛苦。

杰克和苏茜·韦尔奇期待回答您关于商业、公司或职业挑战的问题。请通过电子邮件联系他们，邮箱是 [email protected]。要收听他们对这篇专栏的播客讨论，请访问 www.businessweek.com/search/podcasting.htm