告别的正确方式 - 彭博社
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由杰克和苏茜·韦尔奇
您最近写了一篇关于正确招聘的专栏。您能否以同样的细节跟进解雇的事宜?我觉得我被错误地解雇了。——匿名,德克萨斯州巴尔奇斯普林斯
我们不会感到惊讶,因为这种情况发生的频率远高于不发生的情况。事实上,以一种不会引发大量怨恨的方式解雇员工在商业中是非常罕见的。这需要管理者进行一种完全不自然的行为:在整个痛苦的过程中看到被解雇的人。正确解雇的一半是说完再见后不逃跑。另一半是绝不要让解雇成为一个意外。
现在我们不是在谈论因诚信违规而解雇。当这种情况发生时,确保每个人都知道你为什么要把这个人踢出去——这是一个教学时刻——然后继续进行业务。不,我们是在谈论因表现不佳而解雇某人,这是一件因一个主要原因而更加复杂的事件。在这种情况下,做工作的那个人和完成工作的人几乎总是在冲突的情感生命周期中。
以鲍勃为例,他是一个典型的超负荷工作的经理,想要在他的组织中减少痛苦,而理查德是一个友好的下属,已经模糊地表现不佳几年。最终,理查德犯了足够多的错误,以至于鲍勃想让他离开。然而,这个决定让鲍勃感到痛苦,几周来他一直在与自己的情感斗争。他对妻子苦恼地说:“理查德会崩溃的。他太无知了——而且他的女儿刚上大学。”与此同时,理查德继续默默工作。他可能察觉到鲍勃的尴尬,但认为这并不是个人问题。毕竟,他安慰自己,他上一次的绩效评估没有红旗;给了他3%的加薪和一些还不错的评论。
最后,理查德真的搞砸了一个项目,鲍勃受够了。他叫他进来,大发雷霆。“人们已经为你承担了太久的负担,没有人能再忍受下去了,”他说。“你必须走。对不起。”理查德坐在那里,像是被重重一击。鲍勃误以为沉默是接受,匆忙结束了会议。大错特错。在24小时内,理查德开始感到愤怒和敌意。没有人告诉他他在搞砸!他说服自己,他的解雇是个丑闻。当理查德愈发愤怒时,鲍勃却感觉好多了。“我终于做到了,”他告诉妻子。“真是松了一口气!我迫不及待想找一个新人。”他要求人力资源部为理查德准备一个体面的遣散费,给他两周的时间来“处理事情”,然后努力避免在走廊上与他碰面。
**那么,理查德对公司提起诉讼或成为揭发者,这难道是个惊喜吗?**当理查德最终被一个客户雇用时,那家公司突然不想再与鲍勃做生意,这难道不奇怪吗?
当然不是。然而,这种情景——解雇生命周期——在商业中一次又一次地发生。当不同的情绪展开时,管理者感到轻松,而“受害者”却感受到一切,造成了个人和组织的车祸。
这让我们回到管理者必须做的事情。让我们从防止意外告别开始,这可以通过每年至少进行两次严格而坦诚的绩效评估来实现。所有员工必须始终知道自己的立场,尤其是当他们接近出口时。是的,传达某人搞砸的消息可能很困难。然而,那些评估是你无法避免的。强迫自己安排这些评估。一旦你坐在自己理查德的对面,抵制美化艰难信息的诱惑。你没有帮助任何人,尤其是那个被迷惑得产生虚假安全感的员工。
在告别的惊讶被消除后,解雇的唯一其他部分就是维护被解雇者的尊严。首先,给离职员工几个月的时间——而不是几周——去寻找一个更适合他或她技能的地方,在此期间要努力避免任何被遗弃的感觉。是的,你可能觉得自己已经在表现不佳的员工身上花了足够的时间;实际上,你需要再花一点时间。鲍勃认为他在解雇理查德时工作已经完成。其实这才刚刚开始。确实,好的解雇意味着你要成为一名教练和顾问。你定期请员工吃午餐,并比这更频繁地与他联系。你建议新的职业方向或可能加入的公司。在各个方面,你帮助使离职过程尽可能没有羞辱感。
听着,解雇是所有相关人员在商业中最糟糕的部分。这听起来对你来说很痛苦——而对你的经理来说却远远不够痛苦。
杰克和苏茜·韦尔奇期待回答您关于商业、公司或职业挑战的问题。请通过电子邮件联系他们,邮箱是 [email protected]。要收听他们对这篇专栏的播客讨论,请访问 www.businessweek.com/search/podcasting.htm