Symbol是如何找回其活力的 - 彭博社

符号科技是一家很不错的小型高科技公司。它在1980年创造了第一个条形码扫描器，并跟上了客户的快速增长——联邦快递（FDX），沃尔玛（WMT），家得宝（HD）和美国邮政服务。在每一个阶段，霍尔茨维尔（纽约）公司都以一系列稳定的原创产品来跟踪客户在全球范围内日益增长的货物流动：便携式扫描器、手持电脑、语音技术和射频识别（RFID）。在过去的二十年里，符号科技是创新的典范。其创造性的工程师们不断为重要的客户群体开发新工具。

然后一切都结束了。符号的故事是一个复杂的腐败和管理不善、救助和恢复的故事。它涉及一位在欧洲潜逃的前首席执行官、一位被引入以六西格玛方法修复公司的前思科系统（CSCO）高管，以及一位试图将风险重新注入已经失去风险文化的华尔街人士。

最重要的是，符号的故事讲述了创新的脆弱性以及它是多么容易就会丧失，即使是出于最好的意图。它展示了复兴一家公司所需的艰巨努力是如何能够获得回报的。1月9日，摩托罗拉（MOT）完成了对符号的39亿美元收购，这是其历史上第二大收购。去年九月，当交易宣布时，摩托罗拉董事长兼首席执行官埃德·赞德赞扬了符号强大的产品、专利基础和创造性工程师。他表示计划将研发部门大部分保持不变，作为摩托罗拉的一个部门。他坚持要求符号的前15名高管，包括首席执行官萨尔瓦托雷·伊安努齐，至少留任两年。这家电子巨头可能会向符号的创新倾注资源。将这家小公司的RFID技术与摩托罗拉的无线能力结合起来充满希望。正如摩托罗拉首席技术官帕德玛斯里·沃里尔所说，符号拥有一种鼓励“内部企业创新和早期商业发展的文化”。

这就是Symbol失去活力的原因——以及它如何努力找回活力。

丑闻

2001年5月，证券交易委员会开始调查Symbol，因为收到了一封匿名信，指控一些内部人士夸大销售额。位于长岛的公司高管最终承认，从1998年到2004年，他们夸大了2.34亿美元的收入和3.25亿美元的净收入。到2004年调查结束时，Symbol的大部分高层管理人员被解雇，八人因各种指控被起诉，公司不得不支付1.38亿美元的和解金。前首席执行官Tomo Razmilovic的面孔仍然出现在通缉海报上；根据Newsday的报道，他在瑞典Bussevik的海边小屋中流亡，早在2002年就逃离了该国。

丑闻对Symbol造成了毁灭性的打击。但在努力遏制导致创造性会计的自由文化时，公司严重压制了推动创意的创新精神。为了恢复秩序，董事会从思科公司聘请了William Nuti，他曾是高级副总裁。Nuti于2003年12月被任命为首席执行官，是四年来第四位担任Symbol庞大三层总部的首席执行官。Nuti迅速采取行动，为5600名员工带来秩序、纪律和盈利能力，并恢复投资者信心。他更换了Symbol的16位高管中的15位——许多新任高管接受过六西格玛管理方法的培训，并来自思科。他对总部和全球其他四个公司办公室实施了严格的报告要求、不断的会议和严格的个人监督。他在这个曾经充满创业精神的组织上建立了一个强调可预测性、可靠性和可测量性的强大管理系统。

在努提的领导下，创新变成了一个更加受控的过程。研发团队遵循“三个准则”——按规格、按时和按预算。他建立了一个最佳产品生命周期管理（plm）系统，以使产品开发尽可能高效。他推动科学家、工程师和设计师专注于那些成功机会大、对季度财务结果有直接影响的产品调整。努提说：“我们需要渐进式创新”来推动更高的利润率，他形容自己继承的系统是浪费和缺乏重点的。“我们需要一种更有纪律的方法来决定如何在真正的研发与产品改进上花费我们的资金。”

Symbol的新指标系统旨在促进短期盈利。这可能是所需的，但也付出了代价。这些指标非常适合收集和分析现有市场的数据，但新兴市场几乎无法保证潜在的投资回报。在追求短期财务目标的过程中，公司削减了对风险更高、长期项目的投资。到2005年，Symbol的管道中几乎没有新的想法。“几乎空了，”创新与设计副总裁阿利斯泰尔·汉密尔顿说。为了提高效率，努提将研发投资占总收入的比例从2003年的10.4%削减到2005年的8.8%。与此同时，管理和行政费用从28.4%上升到30.5%。

起初，新任首席执行官的努力取得了成效。到2004年第四季度末，季度收益从2003年的1620万美元跃升至2850万美元。但六西格玛提高效率的努力逐渐失去动力。2005年2月至8月，Symbol的股票下跌了40%，投资者失去了耐心。吉姆·克莱默在电视上喊道：“我感到失望。你的股票在10。告诉我为什么我不应该因为Symbol Tech的情况而跳窗？”在2005年8月，经过一个糟糕的季度，公司损失了3050万美元，努提离开了，担任NCR的最高职位（NCR）。

Symbol的八位董事用Iannuzzi替换了他，Iannuzzi是一位拥有30年华尔街经验的董事会成员，曾在KPMG、Bear Stearns（BSC ）、Bankers Trust和CIBC（CM ）工作。Iannuzzi拥有审计、监管和管理的背景，可以帮助Symbol继续从丑闻的遗产中恢复，但他也有很高的风险容忍度。他理解公司的DNA。“我们的客户不仅仅是寻找我们的产品，”他说。“他们寻找的是能够让他们的业务更有利可图的新想法。如果我不鼓励创新，我不仅是在欺骗我们的客户，也是在欺骗我们的投资者。”

就在Iannuzzi搬进角落办公室的几天后，摩托罗拉首席执行官Zander接洽Symbol，开始谈判。这家小公司的无线业务为这家电子巨头提供了一个缺失的部分。但即使在两者谈判时，Iannuzzi也需要整顿Symbol。他迅速恢复了研发预算，同时削减了整体预算，裁减了532个职位，约占员工总数的10%，以控制成本（在他离开之前，Nuti已经开始了裁员）。然后，Iannuzzi召集了一个由十二位Symbol“祭司”组成的委员会。这些人理解文化和新想法、新机会的需求——高级管理人员、长期员工、最有前途专利的杰出生产者。

这家成立27年的高科技公司需要重新补充其创新管道。祭司们将管道分为三个类别。第一个是低风险，专注于使现有产品更好的渐进式变化。想想为扫描仪设计的人体工程学加重手柄。第二个类别接受有一定实现机会的高风险想法。这些新概念目前没有市场，但在两到五年内可能会有。如果一种新技术允许扫描仪为客户播放视频呢？风险最大的类别涉及可能的突破，这些突破如此激进，以至于可能会扰乱现有的Symbol业务。这些想法偏离了常规，以至于内部部门可能不会预见到它们。即使他们预见到了，可能也不会投资于对他们当前工作的威胁。Nuti专注于可以转化为短期利润的低风险变化。Symbol需要管理一个更高风险的管道。

在2005年10月，伊安努齐任命了两位创新冠军：副总裁汉密尔顿和首席技术官雷·马蒂诺。两人都是经验丰富的Symbol管理者。汉密尔顿在公司工作了九年，马蒂诺则超过20年。汉密尔顿看起来像个经典设计师，穿着黑色绒面运动鞋、运动夹克，脸上挂着顽皮的微笑。马蒂诺则是一身单色衬衫，目光深邃而专注，像个工程师。他们共同体现了创新最关键的元素：平衡。“这全是关于阴和阳，”马蒂诺微微笑着解释，坐在Symbol设计实验室的白色Eames椅子上，微微调整着自己的坐姿。

他们是产品设计大师。但他们面临的挑战是设计一个更强大的创新管道。他们需要制定一个有纪律的程序，以激发重大影响的创意。这意味着要让同事、管理者以及他们所管理的人在推动创新的新方向上达成一致。与任何迭代过程一样，他们得出了一些关键发现。

沟通至关重要

马蒂诺和汉密尔顿花了数周时间将他们的PowerPoint展示从会议室搬到办公室，再到附近餐厅的高背座位，与100多位副总裁和高级管理人员坐下来交谈。他们解释说，Symbol已经变得运作良好——也许过于良好。在努提的领导下，公司被鼓励开发具有最佳投资回报潜力的产品，但如何衡量客户甚至未曾想象的产品的投资回报率呢？他们认为，Symbol需要在开发未来机会和执行成功之间找到同样的关注点。

汉密尔顿和马尔蒂诺还为Symbol设定了与其他创新导向公司如宝洁（PG）和苹果（AAPL）的基准。他们研究了风险投资公司如何管理其风险投资组合。两人还研究了IBM（IBM）的新兴业务机会战略。这是一个独立的单位，IBM识别并资助具有高风险的想法，这些想法有潜力在五到七年内发展成十亿美元的商业机会。

领导力至关重要

在2006年2月的一个清晨，伊安努齐在董事会C形雪松桌的中央向Symbol董事们发表讲话。他解释了创新对公司未来的重要性，正如汉密尔顿所记得的那样，然后将麦克风递给汉密尔顿和马尔蒂诺。他们认为Symbol应该在高风险项目上投入更多。他们希望首先承诺将整体收入的6%用于支出。董事会对此表示批准。

管理必须平衡

汉密尔顿和马尔蒂诺专注于在集中式企业管理和分散式部门管理之间平衡风险承担。“我们希望公司各部门能够掌控自己的命运，”汉密尔顿说。“但如果放任自流，他们会自我孤立并解决自己的问题。”因此，在每个部门，他们指定了一位先进开发领导者，或称AD，推动人们在孵化想法时承担更多风险，并每季度召开会议以监控投资支出水平。

为了资助那些无法在业务部门内开发的高风险想法，两人向IBM借款并建立了一个独立的风险投资流程。Symbol的新兴业务办公室（EBO）运作方式类似于加利福尼亚州帕洛阿尔托的Sand Hill Road上的风险投资公司。它由汉密尔顿和马蒂诺直接管理，并拥有自己的跟踪系统，能够无情地淘汰那些无法实现的想法。EBO计划剥离新业务或将其整合到现有部门中。“我们甚至希望鼓励人们对业务进行自我吞噬，”马蒂诺说。“因为如果我们不这样做，我们的竞争对手就会。”

想法是简单的部分

汉密尔顿和马蒂诺在处理传统扫描仪的100人部门中试验了新的创新流程。他们发现新想法并不缺乏，但大多数都不可用。一些建议以段落长的草图形式出现。其他一些已经变成了冗长的商业计划。大多数仍然是半成品。“我们发现这些新想法需要其他人的大量接触和倡导才能发挥作用，”汉密尔顿说。

广告领导者被告知要将有新想法的人与能够付诸实践的跨学科人员联系起来。这对还改进了他们的电子建议箱，以集中来自同事的信息，更好地评估一个想法。

制定规则，打破规则

去年秋天，两人开始在其他部门测试该程序。进展比他们预期的要慢得多。最初，他们根据严格的季度时间表组织新兴管道，想法在第一个月提交，在第二个月审查，在第三个月评估。“在我们的测试中途，我们意识到，这不是一个量化的过程，”汉密尔顿说。他们停止了。

在他们的倡议进行一年半后，Symbol曾经空荡荡的管道开始逐渐充实。汉密尔顿和马蒂诺报告说，产生了数百个创意。多达90%的创意被淘汰，但其余的——中风险类别的几十个和两个被认为是最高风险的——已经进入探索阶段，设计师和工程师正在敲定原型和商业模型。在Symbol办公园区一栋大楼的一楼，汉密尔顿办公室的白板上满是员工们的潦草草图，他们听说了他的计划，快速探头进来问：“嘿，你有时间吗？因为我有个主意……”

现在还为时已早，无法判断Symbol是否会开始交付将保持其在塑造行业未来方面的领先地位的产品。新的提案至少还需要三年才能到达客户手中。但早期的迹象令人乐观。到2006年第二季度，公司已经恢复盈利，在宣布收购摩托罗拉之前，报告了在4.531亿美元销售中获得2750万美元的利润。今年一月，当汉密尔顿和马蒂诺订购印有新公司标志双峰“M”的新名片时，他们继续将努力扩展到新的部门。

Symbol故事的当前章节是光明的。在追求创新的过程中，公司在严谨与风险之间找到了一个有希望的平衡。到目前为止，这位经验丰富的幸存者与摩托罗拉似乎在文化上是同步的。“Symbol持续的创新历史和突破性流程与摩托罗拉的高度一致，”首席技术官沃里尔说。在摩托罗拉的资金和支持下，伊安努齐表示，他现在可以将更多的那些设计图项目转化为产品。

由杰西·亨佩尔