客户服务冠军 - 彭博社

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鲍勃·埃米格（Bob Emig）在去年十二月乘坐西南航空从圣路易斯飞回家时，一场过于熟悉的旅行噩梦开始上演。在他的飞机从登机口退离后，他和其他乘客被告知飞机需要除冰。当飞机在两个半小时后准备起飞时，飞行员已经达到了联邦航空管理局设定的飞行时间限制，需要更换飞行员。到那时，飞机又需要除冰。经过五个小时的预定起飞时间，埃米格的航班终于准备起飞。

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这是一次客户服务灾难，对吧？但埃米格并不这么认为。飞行员在过道上走动，回答问题并提供不断的更新。埃米格说，空乘人员“真的看起来很关心”，他们跟进了连接航班的最新消息。在回到家后的几天内，频繁旅行的埃米格收到了西南航空的一封信，信中包含两张免费的往返机票券。“我简直不敢相信他们承认了这种情况并道歉，”埃米格说。“然后他们给了我一份礼物，实际上是为了弥补我在跑道上坐着的时间。”

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埃米格从航空公司得到的“礼物”并不是因为一位特别善良的客户服务代表对他的困境感到同情。也不是在经历了一场灾难性的运营失误后匆忙做出的补救，就像捷蓝航空公司最近经历的那样——这使我们在经过多次辩论后，将其从我们的首个客户服务排名中移除。相反，这只是西南航空的标准程序，近六年前，他们创建了一个新的高级职位，负责监督与客户的所有主动沟通。弗雷德·泰勒（Fred Taylor）在2001年被总统科琳·C·巴雷特（Colleen C. Barrett）从现场挑选出来担任这一角色，协调在重大航班中断事件中发送给所有前线代表的信息。但他还负责向在重大风暴、空中交通拥堵或其他旅行混乱中受到影响的客户发送信件，在许多情况下还包括航班券——即使这些情况超出了西南航空的控制范围——这些情况会让经验丰富的旅行者感到紧张。“这不是我们必须做的事情，”泰勒说。“这只是我们认为我们的客户应得的。”

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正如西南航空所认识到的，提供优质客户服务远不止是前线或呼叫中心的工作。这需要从高层的协调，将人员、管理、技术和流程结合在一起，以客户的需求为先。今天，这一点比以往任何时候都更加真实。技术正在消除领先公司与其他公司的障碍，使优质客户服务成为公司区分自己的少数方式之一。零售、在线和电话购物渠道正在扩展，越来越促使客户要求无缝且无痛的体验。完善经过时间考验的概念并提出前沿的想法对于管理普通员工和衡量客户的想法至关重要。

在 商业周刊首次对最佳客户服务提供者的排名中，我们旨在寻找服务冠军，同时深入挖掘他们用来让客户成为王者的技术、策略和工具。为了启动这一过程，我们主要基于J.D. Power & Associates’ (MHP ) 数据库创建了一份名单。此外，我们对3000名读者进行了调查，生成了与良好客户服务最相关的品牌名称池。然后，我们请J.D. Power进行调查，询问客户关于读者提名但尚未在其数据库中的品牌。

最终的名单中有一些 服务传奇——我们排名第一的公司，保险提供商USAA，长期以来因其对主要是军人及其家属的优待而受到赞誉。大多数名称都属于三个阵营之一。有行业颠覆者，例如第14名华盛顿互助公司（WM ），在长期受到服务不佳困扰的领域提供客户友好的替代方案。许多公司是私人持有或家族经营的，例如我们名单上的第19名地区超市Publix Super Markets Inc.（PUSH ），并将优质客户服务视为创始的基本原则。最后，还有一些奢侈品牌，例如第7名雷克萨斯（TM ），对于他们来说，细致的个人服务只是入场的部分价格。

尽管存在差异，我们名单上的大多数名字都共享一些重要特征。它们同样重视员工忠诚和客户忠诚，通过慷慨的福利和津贴让员工感到满意。自1984年以来，第5名的Wegmans已经向19,000名员工发放了5900万美元的奖学金。而高级管理层则在一线工作，倾听呼叫中心的电话，或与员工并肩工作。例如，第15名的Cabela’s Inc.（CAB ）的副董事长詹姆斯·W·卡贝拉每天早上花几个小时阅读零售商的客户评论，并将其亲自送到每个部门，圈出他希望解决的问题。虽然善待员工和保持与一线的紧密联系听起来像是简单的陈词滥调，但它们也是关于做好服务的艰苦工作的真实写照。

我们名单上的大多数公司也知道如何在服务出现问题时做出反应，就像西南航空在Emig的案例中所做的那样。即使是最好的公司的客户也会遭遇偶尔的长时间等待、脾气暴躁的客服代表或处理不当的账单。更为罕见的是最近发生在JetBlue（JBLU ）的那种壮观的服务灾难，当时一场冰风暴使乘客在纽约的约翰·F·肯尼迪国际机场的飞机上滞留长达10个半小时。飞机拥堵、设备冻结和糟糕决策的灾难性组合导致了机场的严重拥堵和数天的航班取消，这可能对航空公司的客户友好声誉产生持久影响。该航空公司最初在我们的名单中排名第4——J.D. Power在2006年初对客户进行了调查——并且它有着良好的服务历史。但在如此大规模的运营崩溃之后，我们决定在今年采取观望态度，而不将其列为我们的客户服务冠军之一。该航空公司正在努力修复其在客户中的形象，并承诺对程序进行大规模改革。但真正的考验将是它在未来几个月和几年中如何执行这些承诺。“他们将长期受到此事的影响，”北卡罗来纳大学肯南-弗拉格勒商学院的市场营销教授瓦拉丽·泽伊塔姆尔说，她曾撰写过关于服务恢复的文章。“但我相信这位首席执行官和这个组织会想出一些新的方法来恢复。”

这并不意味着我们名单上的其他名字是完美的。在我们的前25名中看到一家手机运营商肯定会引起人们的关注——无线行业以糟糕的客户服务而闻名。然而，在我们看来，将手机公司与奢华酒店连锁进行比较有点像在最后一轮四强赛中将一所三级艺术学校与常年强队杜克大学对阵。因此，我们制定了一项奖励制度，让品牌在其行业内表现良好，从而使像第23名的T-Mobile（DT ）和第18名的苹果公司（AAPL ）这样的名字进入了名单。虽然苹果的客户服务显示出其伤痕——设备问题常常在保修期结束后爆发——但在电子制造商超过170家门店中的“天才吧”提供的面对面支持使其与同行区别开来。

这种更公平的方法将一些知名服务品牌推到了我们的前25名之外。低成本经纪公司先锋集团，其高管在繁忙的电话期间都经过培训以接听电话，排在第26位。紧随其后的是土星，该品牌以无烦恼的销售和服务为普通美国汽车买家而建立。另一个强有力的竞争者？读者提名的Ace Hardware，远远超过了家得宝公司。Ace排在第32位，而这家近年来服务受到批评的大型零售商则明显位于下半部分。

我们从名单上的品牌中听到的最常见主题可能是，无论获得多少赞誉，都需要不断改进。诺德斯特龙（第4名）最初完全拒绝与我们交谈，称“我们不认为自己是专家。”四季酒店及度假村（第2名）一直在努力改善客户的入住流程，这项服务几乎不需要改进。“我们称之为健康的偏执，”美洲地区运营高级副总裁克雷格·里德说。因此，在过去的18个月里，这家酒店一直在悄悄扩展路边入住服务。它旨在提前识别那些在酒店入住次数少至五次的客户，并在他们下车时亲手将房间钥匙递给他们。

丽思卡尔顿酒店公司，排名第11 在我们的名单上，也在提升标准，为其传统服务标准增添了更丰富、更个性化的体验。这家奢华酒店连锁因其服务的一致性而受到长期赞誉。其他公司的管理者纷纷前往其领导力中心，丽思的管理者在这里分享他们的秘密。星巴克公司（SBUX）和雷克萨斯也派出了高管朝圣。

但这种一致性也有其缺点。直到最近，丽思（MAR）的服务和酒店可能过于一致。其严格的20项服务标准可能显得过于正式——“当然，我很乐意”的待遇并不总是让穿着牛仔裤、在黑莓上敲打的三十多岁的风险投资家感到舒适。对一致性的盲目追求也导致了一些设计上的不和谐：该连锁在迈阿密的现代南海滩酒店里有一把竖琴——这是一件常见的装饰品——坐落在时尚的艺术装饰风格酒店中。“我们有点过于千篇一律和机械化，”质量与生产力副总裁约翰·蒂默曼说。

除了为其服务标准增加灵活性外，丽思的高管们决定他们需要一个“场景设计师”——一个能够帮助他们为客户导演“场景”的人，但通过个性化服务，而不是灯光或道具。这家奢华连锁选择了位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的设计公司IDEO。“我们希望从每家酒店中提炼出一些额外的东西，使体验变得个性化、独特和难忘，”丽思卡尔顿项目管理高级总监伦·沃林说。“但最重要的是，我们希望它是微妙的。”

IDEO开始着手创建一套“场景设计”工作手册。这些手册帮助每家酒店中最具创意的员工群体集思广益，构思本地化的服务场景，例如温暖、个性化的入住流程，或是“在家大聚会”，在这种情况下，行政总厨可能会送上一张手写便条、一杯香槟祝酒，以及一份当晚菜单的样品给有餐厅预订的客人。在旧金山的半月湾酒店，客人在入住时现在被邀请参加一个亲密的品酒会。为了提醒大家保持想法的低调，IDEO的工作表敦促员工想出这些变化可能失控的方式。本地化的细节“应该几乎是潜意识的，”项目负责人IDEO的Dana Cho说。“你从来不会对客户大声说出来。”

虽然这种个性化的服务听起来很美好，但对我们大多数人来说，客户服务却是一个令人烦恼的自动电话树和来自世界另一端的脚本化声音的迷宫。但尽管外包呼叫中心的工作仍在稳步增长，公司在向海外发送工作时变得更加聪明。“我认为我们看到了一些反弹，”Forrester Research Inc.的（FORR）客户体验首席分析师Bruce Temkin说。“公司正在将一些[更复杂类型的电话]从海外撤回，在其他情况下则意识到他们需要在这些设施上投入更多，以便为代表提供更多工具和培训。”

对于我们这些在电话另一端的人来说，一个令人鼓舞的替代趋势是“居家外包”，在这种模式下，配备宽带线路、电脑和安静角落的服务代理在家中接听电话。对于客户来说，服务可能更好，因为居家外包吸引了比普通呼叫中心更有经验和教育背景的工作人员。全职妈妈是劳动力的重要组成部分，她们喜欢居家模式的灵活性和不存在的通勤成本。这使得她们更忠诚，降低了员工流失率，提高了经验水平。将电话外包给居家代理的公司报告的流失率在10%到30%之间，而普通呼叫中心的流失率则在60%到100%之间。

这对公司来说也应该是一个鼓舞人心的消息：根据市场研究公司IDC的联络中心服务项目经理Stephen Loynd的说法，家庭代理的成本约为每小时每位代表21美元，而在美国本土的呼叫中心则为31美元。Loynd预计，家庭外包将在今年成为一个蓬勃发展的趋势，到2010年将达到328,000名家庭代理，而去年仅为138,000名。

家庭外包的另一个好处是，通过发布全点公告，敦促家庭代理上线，可以迅速应对大量来电。然而，必须与代理保持良好的沟通，并为他们提供额外工作的激励。例如，在JetBlue最近的运营混乱中，客户迅速压倒了公司的预订系统，该公司雇佣的预订代理在家工作。虽然航空公司表示它有能力“灵活增加”代理的数量，但在危机期间与他们联系和增加人员也遇到了困难。因此，航空公司正在实施“红色警报”信号，要求代理在偶尔的紧急情况下每天额外工作三到四小时，并为此支付双倍工资。

家庭外包模式，拥有更有经验的代理在家穿着牛仔裤和拖鞋工作，符合这样一个理念：更快乐的一线员工会带来更快乐的客户。这不仅适用于呼叫中心。虽然排名第19的Publix超市公司是一家在东南部颇受欢迎的私人连锁超市，但它将公司股份授予员工，作为利润分享计划的一部分，并给予他们购买更多股份的机会。这看起来可能是一个平淡无奇的福利，但该公司的股份在过去三年中每年增长了29%。Publix管理层努力说服员工，如果他们善待客户，他们将通过股票获得回报。“不要寻找不能照顾客户的理由——要寻找可以照顾客户的方法，”Publix的副总裁Bob Moore说。该连锁超市还表示，它支付给员工的薪水高于竞争对手，包括经理的平均薪水高出20%到25%。

满意的员工与满意的客户之间的联系并不是一个新概念：任何商学院的学生都能背诵“服务利润链”的概念，这一概念揭示了前线与满意客户之间不可分割的联系。但来自Katzenbach Partners的新研究提供了一个更新的隐喻。该公司强调“同理心引擎”的重要性，这一引擎关注整个组织的角色，包括中层和高层管理人员，在提供优质服务中的作用。如果将这个引擎视为心脏，“整个公司必须通过它来推动客户，”Katzenbach Partners的合伙人Traci Entel说，她最近研究了13家领先服务公司的最佳实践。“这要从更早的地方开始，涉及他们如何组织自己，以及他们如何重视考虑客户。”

帮助员工更具同理心地对待客户是我们名单上品牌的共同关注点。例如，USAA的家庭和汽车保险仅对军人及其家属开放，在新员工的培训期间提供MRE（即食餐），以便他们更好地认同军人生活。Cabela’s的所有前线员工，作为一家以其巨大的狩猎、钓鱼和露营零售圣地而闻名的装备商，都参与了一个免费的产品借用计划。员工被鼓励借用公司超过200,000种产品中的任何一种，最长可达两个月，只要在归还商品时撰写一份通过公司软件系统共享的评论。这不仅是员工的一个福利；它还帮助他们更好地理解客户可能遇到的产品问题。

但很少有地方能像四季酒店那样让顾客感受到如此奢华的体验。在其大多数酒店中，七步员工培训的最后一环是该连锁酒店高管称之为“熟悉之旅”或“fam trip”的活动。酒店的每位员工，从清洁工到前台接待员，都可以为自己和一位客人免费住宿一晚，并享受免费用餐。

在此期间，员工被要求对酒店进行评分，评估的标准包括拨打客房服务电话时电话响了多少次，以及将物品送到房间需要多长时间。“我们把它当作培训课程，”学习与发展副总裁艾伦·杜布瓦·杜·贝莱说。“他们正在学习从另一方接收服务的感觉。”

当你的产品对许多员工来说超出预算时，这一点至关重要——400美元的房价对于清洁工的预算来说并不容易承担。但这一福利并不仅限于培训：服务满六个月后，员工每年可以免费住宿最多三晚。工作满十年后，他们可以享受20次免费住宿。正如你所想，“这项福利的接受度非常高，”杜·贝莱说。四季酒店创造性但实用的方法揭示了世界级服务最强大的秘密之一：帮助员工理解作为顾客的感受。这样的思维方式使我们的客户服务冠军与其他竞争者区分开来。

要查看我们的前25名名单，请点击这里。

作者：杰娜·麦格雷戈，弗雷德里克·F·耶斯珀森和梅根·塔克在纽约，迪恩·福斯特在亚特兰大