保持在巅峰状态 - 彭博社

在2005年，Sire Technologies，一家拥有50人的盐湖城软件公司，销售额不断上升：第二季度增长了17%，接下来增长了48%，再接着增长了76%。这听起来很不错，在某种程度上确实如此。问题是Sire从来不知道会有多少收入进账，这使得规划几乎不可能。Sire的客户是州和地方政府，其销售代表通常必须说服十个不同部门的大型委员会和员工，才能完成一笔售价从20,000美元到80,000美元的软件销售。一旦签署合同，资金就会流入这家1000万美元的公司。但等待的过程可能是漫长的12到18个月。

马修·鲍曼作为销售和市场总监加入，帮助Sire的销售带来急需的可预测性。去年一月，他对销售流程进行了彻底的改革，将其分为几个步骤，并在每个阶段收集和跟踪数据。通过分析潜在客户的数量和每个客户的日常进展，鲍曼帮助预订量比去年增长了160%。收入在每个季度之间的波动不超过20%。鲍曼说：“以前，有些季度表现很好，有些季度则糟糕透顶。现在它们更加平稳。”

对于那些受到漫长销售周期困扰的公司，从第一次电话到签署合同的时间似乎是无尽的。随着周转变成月或年，即使是最乐观的首席执行官也可能开始失眠。销售复杂技术或服务的企业，尤其是那些价格昂贵的，通常情况最糟。外包服务的周期通常持续6到18个月，而现成软件的周期仅为30到90天，Tustin（加利福尼亚州）咨询公司Valitus Group的管理合伙人J. Mark Davis表示。与政府机构和学区的交易也以拖延著称。Marks Group的总裁基恩·马克斯表示：“如果你没有进入当年的预算，你就得等到下一个周期。”这是一家位于宾夕法尼亚州巴拉辛伍德的11名员工、200万美元的公司，销售软件应用和服务。

挫折也折磨着那些销售不被视为关键任务产品的公司。关闭马克斯的首要产品的销售，这是一款为IT帮助台提供的软件包，价格在50,000到150,000美元之间，可能需要六个月到三年的时间。“想象一下告诉首席信息官你希望他花150,000美元来帮助帮助台更好地工作，”马克斯说。“这需要很长时间。”

当然，你能做的事情有限，以加快另一家公司的决策过程。大公司尤其不太可能改变他们的做事方式，即使你提供折扣。尽管如此，漫长的销售周期并不一定会对你的公司造成如此大的干扰。虽然没有灵丹妙药，但小企业可以使用许多技术来管理漫长的销售，巴布森学院的市场营销教授H. David Hennessey说。通过采取措施更好地管理流程，包括如何定位客户、培训代表和收集数据，可以缩短达成交易所需的时间。为了避免现金流问题，可能有必要多样化你的产品线和客户基础。如果经济或你的行业出现问题，这最后两种策略尤其重要。Hennessey说，没有一个稳固的策略来保持资金流动，你的公司“可能在下一笔销售到来之前就倒闭了。”

你如何销售？

如果关闭一笔销售通常需要你公司很多个月，那么在这里和那里缩短几周可能会产生很大差异。首先检查你的流程。“理解你的销售系统并为其设定指标是一项基本实践，”位于康涅狄格州里奇菲尔德的Ascendant Consulting咨询公司的董事总经理David Fields说。客户关系管理（CRM）软件，如act、Goldmine或Microsoft Dynamics，可以帮助销售经理在整个周期中收集和分析客户信息。

在Sire，Bowman将这个过程分为六个阶段，从识别潜在客户到签署合同。他利用Salesforce.com，一个现成的CRM产品，并在每个阶段评估关键数据。例如，他发现销售人员在任何时候都需要至少32个潜在客户才能产生一笔销售。Bowman每天跟踪每个销售人员的过程，寻找问题，例如潜在客户太少或与特定潜在客户的联系不频繁。然后，他与个别销售代表合作，使事情回到正轨。“你需要识别出对达成销售至关重要的具体行为，并像鹰一样关注这些行为，”Bowman说。自2005年1月以来，每个销售代表的预订量至少增长了120%。

改善你对新销售代表的培训也可以加速这个过程。去年四月，Aethon，一家价值500万美元、拥有70名员工的匹兹堡医院机器人运输设备制造商，开始使用Landslide，这是一款帮助分析和规范其销售过程的软件程序，通常需要七个月的时间。该程序列出了Aethon的销售人员应采取的步骤，包括他们应该联系哪些医院员工，例如护士长和药剂师，以及这些人可能会问的问题。例如，医院设施经理可能想知道设备是否能放进电梯。Aethon的客户解决方案副总裁Peter Seiff表示，使用该程序将培训销售代表所需的时间从七周缩短到了三周。

评估你的潜在客户

接下来是识别客户公司中可以批准销售的人员的任务。虽然现在还为时尚早，但Seiff怀疑新的培训程序将进一步缩短Aethon的销售周期，因为销售代表不会浪费时间与错误的人交谈，并且能够更好地回答问题。

当然，你不能完全依赖软件。快速识别关键参与者需要智能的探查。“这完全是关于问对问题，”洛亚尔集团的总裁菲利斯·罗特曼（Phyllis Roteman）说，该公司是一家位于加利福尼亚州谢尔曼奥克斯的销售培训咨询公司。需要问的问题包括：谁做出购买决定？你能描述一下组织结构以及你在其中的位置吗？还有谁我应该与之交谈？在一些情况下，进入门槛可能需要数年时间，你可能需要将大部分资源投入到寻找关键人物并与他们建立关系上。

Forte是一家拥有50名员工、年收入2000万美元的俄亥俄州梅森公司，设计和安装价值2000万到4000万美元的供应链分配系统。这对其客户来说是一笔不小的开支。不出所料，Forte的销售周期大约为两年。为了加快进程，该公司将约2%到5%的收入用于市场研究，并将15%的员工分配给目标公司和个人，并与这些人建立关系。首席执行官基恩·福尔特（Gene Forte）表示：“在我们开始与潜在客户交谈之前，可能需要六个月到两年的时间。”

你的研究还应该确定那些最有可能做出更快决策的客户。“如果你的销售周期平均为18个月，这意味着有些公司将在6个月内购买，而其他公司则在24个月内购买，”巴布森学院的亨尼斯（Hennessey）说。“你需要找到那些将在六个月内购买的人。”通过确定潜在客户之前购买过哪些公司的产品，可以获取有关其购买模式的线索。这些名称也提供了对公司文化的洞察。如果你遇到过大型企业对从小型企业购买持犹豫态度的抵制，寻找那些过去曾从小型公司购买的企业。以创新著称的企业也可能对企业家更具接受度。

不要忘记充分利用现有客户。“耕作和狩猎同样重要，”Insight的首席运营官Karen Myers说，该公司是一家位于弗吉尼亚州马纳萨斯的30名员工的供应链软件销售商。她根据对客户的研究向他们建议新项目，并尝试与客户进行头脑风暴，讨论他们可能需要的其他服务。最近，她花了八个月时间与一家农业设备制造商达成销售。在达成交易时，客户提到了正在进行的其他项目。Myers指出了Insight可能提供帮助的方式。这有效了：客户签署了一个额外的项目。Insight大约500万美元的收入中有10%来自这样的后续销售。

期待意外

当然，无论你多么仔细地计划，意外总会发生。你一直在追求的高管可能在你签署交易之前离开公司或更换职位，或者公司可能与其他公司合并。Myers估计，这种事件使她公司的大约10%的业务面临风险。为了保护自己，尽可能多地与潜在客户公司内的其他人建立联系是很重要的。与采购经理交谈，但也要与公司内实际使用你产品的个人交谈。当Marks培养了九个月的一个经理离开时，他询问了可以接触的其他人的名字。虽然那个人无法批准销售，但几个月后她给Marks打了电话，提供了新经理的名字。在两次演示后，Marks签署了一项交易。

记录所有互动也是个好主意。这将使新经理能够轻松了解你与公司进行过的对话以及做出的决策。正如Roteman所说：“你必须随时准备好陈述你的理由。”

在胜利之间，销售人员稍微疲惫是很自然的，因此考虑通过提供部分付款来保持他们的积极性。“在说服的关键时刻支付，在这个时刻，销售人员对客户购买决策的影响最大，”Valitus Group的戴维斯说。或者在销售成功的可能性增加时支付他们——例如，当客户将决选名单缩小到两到三个严肃的竞争者时。

备用计划

知道你的销售流程已经经过精细调整，在账单不断到来而收入却不见时，可能会感到些许安慰。为了缓解现金紧张，试着说服现有客户每月付款，而不是一次性大额付款。你还必须为销售失败做好准备。这可能简单到从银行获得一条信用额度——当你的资产负债表看起来健康时——以度过难关。通过提供折扣来加快应收账款，例如减少快速付款客户的账单（大公司可能对此不太乐意）。

罗特曼建议与自己的供应商建立更紧密的关系，也许减少使用的供应商数量，以便可以将更多的业务交给一个较小的群体。如果你需要请求更长的付款期限，这可能会帮助你获得额外的杠杆。

一个更持久的解决方案是多样化。除了Heat，这款帮助台软件占马克斯收入的约四分之一外，他的公司还有15个其他软件程序，其中大多数的价格在5,000到50,000美元之间，销售周期较短。芝加哥的活动策划公司A Perfect Event的总裁德比·莉莉采取了另一条路线。作为她这家400万美元、24名员工公司的支柱，筹款活动的客户费用约为20,000美元，关闭时间大约为一年。但莉莉的公司还安排晚宴和其他小型活动，这些活动从开始到结束大约需要一个月的时间。三年前，莉莉开设了一家零售业务，出售邀请函、礼品和其他与活动相关的产品。莉莉表示，该部门每年带来“数十万美元”的收入，足以给她提供缓冲。

尝试扩大客户群也是值得的。较小的公司更愿意灵活应对，毫不奇怪，它们的官僚主义更少。去年，位于犹他州林登的Helius的销售和市场高级副总裁杰弗里·柯蒂斯开始追求中型公司的销售，而不仅仅是之前的那些大型客户。这些大客户有正式的提案请求流程，而柯蒂斯对此几乎无能为力。“大型公司会花时间，”柯蒂斯说。“对于中型公司，我们可以做更多来影响销售周期。”为了吸引新客户，Helius提供免费进行小规模试点的服务，这是它向大型公司推销但未成功的策略。尽管这一策略仅实施了六个月，但似乎效果显著，这类客户的销售占比达到了5%。Helius预计这一数字在一两年内将达到20%。此外，它对小公司的销售周期约为四个月，少于大型客户平均销售周期的一半。这将确保资金的持续流入——也让柯蒂斯睡得安稳。

作者：安·菲尔德