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回报
收获创新的奖励
作者:詹姆斯·P·安德鲁和哈罗德·L·西尔金
哈佛商学院出版社 -- 228页 -- $29.95
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优点 一个逐步的创新计划,实际上能赚钱。
缺点 更多的操作指导会有所帮助,以及更多的硬数据。
结论 阅读《回报》能获得丰厚的回报。
你是一位相当聪明的高管。但也许你的公司正遭受销售增长放缓的困扰。也许利润空间正在被压缩。或者新竞争者正在抢夺市场份额和人才。你该怎么办?当然是创新。
在美国企业界,收购和削减成本已是过去的策略。今天,创新才是潮流。在2006年波士顿咨询集团公司对高级管理人员的调查中,81%的首席执行官将创新列为公司三大优先事项之一。此外,76%的首席执行官在与 商业周刊 合作进行的BCG年度调查中表示,他们的企业文化促进创新。
然而,尽管他们热情高涨,许多公司在创新方面却未能取得成功,波士顿咨询集团的资深顾问詹姆斯·P·安德鲁和哈罗德·L·西尔金在 《回报:收获创新的奖励》 中指出。通常,这并不是因为这些公司缺乏聪明的想法,而是他们未能将获胜的概念转化为获胜的产品。“大多数创新尝试未能……产生足够的回报,”这两位写道。“回报意味着一件事——现金。”
为了改善这些回报,安德鲁和西尔金为高层管理人员提供了一套逐步的程序。该程序的组织方式类似于顾问的演示——毕竟,作者都是BCG的高级副总裁和董事——他们的建议易于理解。他们的书也很快就能读完:你可能在教练舱乘客陆续入座时,轻松浏览完22页的概述,并在从纽约飞往芝加哥的航班降落之前完成后记。
作者的主要观点是永远不要忘记,创新只是赚钱的一种手段。当然,创新也有间接的好处,比如提升士气和增强品牌形象。但除非创新等于利润,否则就不值得。为了清楚地看到这一点,安德鲁和西尔金敦促高管们绘制现金曲线。该图表衡量四个所谓的S因素:启动成本或预启动投资;速度,即上市的开发时间;规模,即达到峰值产量的时间;以及支持成本,包括营销和对早期产品的蚕食。
理想情况下,这条曲线遵循苹果(AAPL)iPod的生命线。毫无疑问,设计在该产品的辉煌成功中发挥了巨大作用。作者认为,被忽视的是苹果在最小化支出和最大化收入方面的专业知识。例如,苹果通过外包工程工作来降低启动成本。因此,苹果在iPod项目团队中从未超过50名员工。通过再次寻求外部帮助,该公司还加快了iPod的首次亮相和生产 ramp-up,在2001年圣诞节前以充足的供应进入市场。总的来说,作者估计,苹果花费了1000万美元开发第一款iPod。到2005年,他们估计,iPod相关的销售额超过了70亿美元。
然而,现金曲线往往看起来像摩托罗拉(MOY)的伊利迪恩电话网络的图表。摩托罗拉明智地组建了一个合作伙伴联盟,共同承担启动新服务的50亿美元费用,其中包括发射66颗低轨道卫星。但市场速度并不快;从概念到现实花费了12年。到那时,移动电话网络已经赢得了许多伊利迪恩所希望的客户,而且价格远低于伊利迪恩的价格。该项目在1999年破产。
“三十多年前,”安德鲁和西尔金说,“BCG的创始人布鲁斯·亨德森写道,‘大多数公司的产品都是现金陷阱——它们将永远吸收比它们产生的更多。’这在今天仍然是正确的。”
回报需要更多的操作说明。是的,正如作者所说,现金曲线“是一个图像胜过千言万语的案例——它可能价值1亿美元或更多。”但是,当有无数数据点且每一个都只是最佳猜测时,如何绘制那条曲线?这本书也可以使用更多的硬数据。例如,在LG电子,作者观察到创新团队时,一位高管提到正在进行多少项目(200个)以及有多少项目可能会产生重大影响(10到20个)。但没有关于LG的任何创新成本或产生的销售或利润的数字。
然而,基于其自身的成本曲线,这本书应该让读者走在前面。前期投资很少,从开始到结束所花费的时间也很少。被提醒创新可能不会比过去的管理潮流更具解决所有问题的能力,这也有丰厚的回报。
作者:迈克尔·阿恩特