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回报

收获创新的奖励

作者：詹姆斯·P·安德鲁和哈罗德·L·西尔金

哈佛商学院出版社 -- 228页 -- $29.95

(以下)

编辑评论

优点 一个逐步的创新计划，实际上能赚钱。

缺点 更多的操作指导会有所帮助，以及更多的硬数据。

结论 阅读《回报》能获得丰厚的回报。

你是一位相当聪明的高管。但也许你的公司正遭受销售增长放缓的困扰。也许利润空间正在被压缩。或者新竞争者正在抢夺市场份额和人才。你该怎么办？当然是创新。

在美国企业界，收购和削减成本已是过去的策略。今天，创新才是潮流。在2006年波士顿咨询集团公司对高级管理人员的调查中，81%的首席执行官将创新列为公司三大优先事项之一。此外，76%的首席执行官在与 商业周刊 合作进行的BCG年度调查中表示，他们的企业文化促进创新。

然而，尽管他们热情高涨，许多公司在创新方面却未能取得成功，波士顿咨询集团的资深顾问詹姆斯·P·安德鲁和哈罗德·L·西尔金在 《回报：收获创新的奖励》 中指出。通常，这并不是因为这些公司缺乏聪明的想法，而是他们未能将获胜的概念转化为获胜的产品。“大多数创新尝试未能……产生足够的回报，”这两位写道。“回报意味着一件事——现金。”

为了改善这些回报，安德鲁和西尔金为高层管理人员提供了一套逐步的程序。该程序的组织方式类似于顾问的演示——毕竟，作者都是BCG的高级副总裁和董事——他们的建议易于理解。他们的书也很快就能读完：你可能在教练舱乘客陆续入座时，轻松浏览完22页的概述，并在从纽约飞往芝加哥的航班降落之前完成后记。

作者的主要观点是永远不要忘记，创新只是赚钱的一种手段。当然，创新也有间接的好处，比如提升士气和增强品牌形象。但除非创新等于利润，否则就不值得。为了清楚地看到这一点，安德鲁和西尔金敦促高管们绘制现金曲线。该图表衡量四个所谓的S因素：启动成本或预启动投资；速度，即上市的开发时间；规模，即达到峰值产量的时间；以及支持成本，包括营销和对早期产品的蚕食。

理想情况下，这条曲线遵循苹果（AAPL）iPod的生命线。毫无疑问，设计在该产品的辉煌成功中发挥了巨大作用。作者认为，被忽视的是苹果在最小化支出和最大化收入方面的专业知识。例如，苹果通过外包工程工作来降低启动成本。因此，苹果在iPod项目团队中从未超过50名员工。通过再次寻求外部帮助，该公司还加快了iPod的首次亮相和生产 ramp-up，在2001年圣诞节前以充足的供应进入市场。总的来说，作者估计，苹果花费了1000万美元开发第一款iPod。到2005年，他们估计，iPod相关的销售额超过了70亿美元。

然而，现金曲线往往看起来像摩托罗拉（MOY）的伊利迪恩电话网络的图表。摩托罗拉明智地组建了一个合作伙伴联盟，共同承担启动新服务的50亿美元费用，其中包括发射66颗低轨道卫星。但市场速度并不快；从概念到现实花费了12年。到那时，移动电话网络已经赢得了许多伊利迪恩所希望的客户，而且价格远低于伊利迪恩的价格。该项目在1999年破产。

“三十多年前，”安德鲁和西尔金说，“BCG的创始人布鲁斯·亨德森写道，‘大多数公司的产品都是现金陷阱——它们将永远吸收比它们产生的更多。’这在今天仍然是正确的。”

回报需要更多的操作说明。是的，正如作者所说，现金曲线“是一个图像胜过千言万语的案例——它可能价值1亿美元或更多。”但是，当有无数数据点且每一个都只是最佳猜测时，如何绘制那条曲线？这本书也可以使用更多的硬数据。例如，在LG电子，作者观察到创新团队时，一位高管提到正在进行多少项目（200个）以及有多少项目可能会产生重大影响（10到20个）。但没有关于LG的任何创新成本或产生的销售或利润的数字。

然而，基于其自身的成本曲线，这本书应该让读者走在前面。前期投资很少，从开始到结束所花费的时间也很少。被提醒创新可能不会比过去的管理潮流更具解决所有问题的能力，这也有丰厚的回报。

作者：迈克尔·阿恩特