戴尔哪里出错了 - 彭博社

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在戴尔，如何开始的事情从未被遗忘。即使在1月31日，创始人迈克尔·戴尔在经历了18个月的坏消息和财务困境后重新担任首席执行官时，新闻稿仍然宣称，23年前，戴尔以仅仅1000美元和一个简单的想法启动了一个将成为560亿美元的业务。这个天才的想法——绕过中间商，直接向客户销售定制电脑——是20世纪末革命性商业模式之一。惠普公司（HPQ ）到IBM（IBM ）的竞争对手们开始害怕它的力量。当戴尔开始利用互联网让客户自行配置他们的个人电脑时，无需电话代表，公司在新经济的其他冠军中赢得了一席之地，包括沃尔玛（WMT ）、思科（CSCO ）和西南航空（LUV ）。

戴尔的传奇开端让位于另一个经典商业故事，一个远不如前者快乐的故事。像许多被遗忘的前冠军一样，戴尔在自满中屈服于相信其商业模式将始终使其远远领先于竞争对手。虽然戴尔扩大了产品线，但它从未应对竞争的巨大改善，也没有利用其在直接销售中的领先地位和产生的现金投资于新的业务线、人才或创新，以提供另一个竞争优势。“戴尔是单一公式增长的教科书例子：‘我们制造便宜的个人电脑。这就是我们所做的，我们做得很多，’”亿万富翁增长网络的常务董事吉姆·麦基说，该研究联盟专注于大型公司的增长。“当你依赖单一公式时，你可以非常快速地增长，但当你达到某个点时，你就没有能力创造新的增长。”

长期成功需要不断的自我革新。麦基等人所做的研究表明，大多数快速增长的公司在收入超过500亿美元时会遇到瓶颈。到那时，快速增长每年需要数十亿美元的新销售。原始的、未改变的商业模式很少能胜任这个任务。应对这一挑战的唯一方法是：在需要之前很久就培养下一个增长平台。

大多数公司并没有这样做。由于被当前成功的需求所分散，他们被迷惑在一种虚假的安全感中。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森说：“当你只能跟上当前商业模式所提供的增长时，你就不会感到那种紧迫感。很难感到担忧。”他在1998年和2000年两次访问了戴尔在德克萨斯州的圆石办公室，并警告戴尔及当时的首席执行官凯文·罗林斯，他们需要关注五到八年后的增长，关注将增强其定制机器的模型。克里斯滕森非常钦佩这两位男性的智慧，他天真地希望他们会采纳他的建议。相反，戴尔将其模型推向新的硬件类型，如存储、打印机和电视，希望通过销售其他公司生产的产品来获得轻松的利润。在某些领域，如打印机和电视，曾使戴尔PC显得特别的定制化并不是一个因素。在其他领域，如服务，低成本竞争者已经抢占了先机。

迈克尔·戴尔坚持认为，他公司的商业模式仍然是其关键优势。他表示，戴尔已经积累了过多的中年肥肉，失去了曾使其成为标志的强烈专注和驱动力。在他内部电子邮件中解释首席执行官罗林斯最近离职时，戴尔的创始人承诺公司将解决客户支持问题，提升服务业务，并在大型企业之外更加关注小型和中型企业。虽然他不排除大规模战略转变的可能性，比如进入零售，但戴尔表示：“我确实认为，戴尔历史上的核心优势将在未来仍然是其核心优势。”

许多评论家表示，问题在于公司在经济形势较好时没有开始更有序的演变。在过去的五年中，它是唯一一家盈利的主要PC公司。通过削减中间商并保持研发和库存成本低，它通常享有比亏损竞争对手高出10个百分点的利润率。德尔没有利用这种缓冲来开发新的能力，而是给了华尔街和媒体的支持者他们想要的：尽可能高的收益。

傲慢悄然滋生。1999年，德尔收购了一家名为ConvergeNet的初创公司，该公司拥有一款复杂的存储产品，但结果证明该产品尚未准备好投入市场。德尔将竞争对手EMC公司（EMC）称为“过高利润公司”，似乎期待存储产品遵循PC的相同模式，从昂贵、功能丰富的型号转向基于标准的商品。德尔低估了竞争对手，并在该领域成为了跟随者。

到2005年，PC竞争对手，特别是惠普，已经从德尔手中夺取了市场份额领先地位，缩小了效率差距，并在零售店享受复苏的销售。

人力密集型

德尔对其商业模式的忠诚可能使其难以重新获得增长。德尔提出了一项新的攻势，以扩大其计算机服务业务，目前该业务主要集中在德尔硬件的维修和升级上。根据跟踪信息技术咨询的肯尼迪信息公司高级分析师比尔·希尔的说法，这种“硬件”服务是1470亿美元市场中增长最慢的细分市场，目前年增长率估计为6.3%，而整体市场为7.6%。硬件维修的利润可能不错，但并不会导致帮助销售更高端硬件和软件的大型交易。

咨询专家表示，戴尔在提升价值链方面将面临困难。首先，这是一个人力密集型的业务，并不受益于公司在高效制造方面的专业知识。而当戴尔首次开始生产个人电脑时，它进入了一个内含大量冗余的行业，即经销商佣金和零售商加价。低端咨询已经被像Wipro Ltd.（WIT）和Infosys Technologies Ltd.（infy）这样的公司大幅降低成本并提高效率，这些公司以每小时50美元的价格出售程序员的时间，而十年前的收费为每小时125美元或更多。

戴尔一直在努力寻找其他足够大的增长领域。尽管在打印机领域起步良好，迅速跃升至第三位，但研究公司IDC最近的季度数据显示，戴尔的市场份额为3.6%，低于去年6.2%。其曾经前景光明的网络设备业务也已失去活力，而其在存储系统市场的份额与一年前相比持平。

而且，戴尔的管理层似乎并没有想象中那么强大。当戴尔在12月19日罢免其首席财务官时，公司最终由外部人士、董事会成员唐·卡提（Don Carty）填补了这一职位，他曾是美国航空母公司AMR Corp.的首席执行官。行业消息人士表示，最近的许多管理层离职并非被解雇，而是因为对日益惨淡的扭转努力感到疲惫。戴尔发言人鲍勃·皮尔森（Bob Pearson）表示，公司拥有良好的管理层实力，并且“我们感到幸运的是[卡提]能够做到这一点。”

这些是戴尔多年来免受的挑战。创始人如何应对这些挑战将决定他的遗产是建立一个持久的伟大公司——还是拥有一个失去动力的伟大想法。

作者：南妮特·伯恩斯和彼得·伯罗斯，路易丝·李在加利福尼亚州圣马特奥报道。