一个名为达纳赫的发电机 - 彭博社

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丹纳赫公司（DHR）远没有通用电气（GE）、伯克希尔哈撒韦（BRK）或3M（MMM）等大型企业那么大、那么有名或那么有影响力。它拥有一系列平凡而庞大的、被忽视的工业业务——制造牙科手术器械、多用表、钻头夹头、伺服电机和扳手等公司的组合，似乎是故意组装成尽可能不性感的样子。

但尽管其低调，丹纳赫可能是美国运营最好的企业集团。显然，它的表现最好：在20年内，它每年为股东带来了惊人的25%的回报，远远超过了通用电气（16%）、伯克希尔哈撒韦（21%）或标准普尔500指数（12%）。

这家位于华盛顿（D.C.）的公司是极度私密的兄弟斯蒂芬·M·雷尔斯和米切尔·P·雷尔斯的创意结晶。这对曾经的企业掠夺者在过去二十多年里没有与媒体交谈过，成功完成了一次不寻常的企业蜕变。他们将丹纳赫从一个单纯的收购工具转变为一个真正的、现金产生的、公开拥有的工业制造商。在这个过程中，雷尔斯兄弟成为美国最富有的人之一，各自的财富超过20亿美元。

与大多数其他80年代的掠夺者不同，55岁的斯蒂芬和50岁的米切尔非常害羞于公众，几乎不可能找到他们单独或一起的照片。许多商界人士甚至从未听说过他们。但在工业界和私募股权圈子中，他们的声誉与他们的财富一样大。“这些家伙真的很优秀。没有运气的成分，”华盛顿风险投资集团的私募股权投资者马克·D·艾因说，他与雷尔斯兄弟相识多年。

史蒂文和米切尔·雷尔斯，目前分别担任达纳赫董事会主席和执行委员会主席，拒绝发表评论。但在一次罕见的采访中，达纳赫首席执行官H·劳伦斯·卡尔普（H. Lawrence Culp Jr.）描述了这种产生显著成果的强势商业文化。2006年，达纳赫的收入接近100亿美元，净利润率为16%，对于仍在重型卡车制动系统和手工具等传统经济业务中的公司来说，实在令人震惊。其投资资本回报率为15%，远高于其工业同行的近9%。

反巴菲特

坐在达纳赫位于宾夕法尼亚大道、白宫西北六个街区的不起眼总部大楼顶层（没有标志宣布公司的存在），卡尔普听起来像是一个难以取悦的人。“有很多公司，如果你以10-9获胜，没人想谈论他们刚刚放弃的九分，”卡尔普说。“我们会庆祝胜利，但我们会讨论‘我们为什么会放弃九分？我们为什么不得12分？’”

把达纳赫看作反伯克希尔·哈撒韦。沃伦·巴菲特像一个仁慈的策展人一样经营他的帝国。雷尔斯和他们的管理团队是“这一模式的完全对立面，”贝尔·斯图恩斯公司的分析师安·杜伊根（Ann Duignan）说。这些企业集团并不是通过购买被低估的公司并持有它们来建立他们的投资组合，而是通过对它们施加“达纳赫商业系统”。

DBS，即达纳赫商业系统，是一套管理工具，广泛借鉴了著名的丰田生产系统。从本质上讲，它要求每位员工，从清洁工到总裁，每天都要寻找改善工作方式的方法。这种质量改进程序和精益生产方法多年来一直是制造商的必备之选。达纳赫的不同之处在于：该公司于1987年开始实施精益生产，是美国最早这样做的公司之一，并且一直保持着对其盈利的狂热追求。

即使在交易完成之前，DBS团队由公司内各个部门的经理组成，他们在培训中积累了丰富的经验，与收购目标合作，注入大量的Danaher基因。对于新收购公司的员工来说，这可能是一次令人震惊的经历。Danaher的一位经理手握夹板、卷尺和秒表，寻找浪费的动作，计算数据分析师到复印机需要走多少步，这并不奇怪。Danaher也不怕采取果断措施；有时，它会收购某些产品线并关闭公司的其他部分。“这些人有一个非常明确的并购模型，”战略咨询公司Marakon Associates的创始人Jim McTaggart说，该公司现为Trinsum Group的一部分。“他们在战略上做得很好，以有纪律的方式定价[交易]，并且出色地整合这些东西。”

Danaher的投资组合——拥有超过600家子公司——反映了其从手工具传统向更先进技术产品的转变。其四个部门中最新的一个，占销售额的23%，专注于医疗技术。它包括Sybron，一家牙科设备制造商，以及Leica Microsystems（DHR），为病理实验室制造高端显微镜。其最盈利的部门，专业仪器，包括Fluke（DHR），因其多用表等产品而为工程师所知。公司的工业工具部门虽然仅占销售额的约14%，却拥有Danaher最知名的品牌，Craftsman手工具。Danaher其余的业务来自工业技术，包括机械组件和产品识别设备，如Accu-Sort包扫描仪。

拉雷斯兄弟并没有打算建立一个帝国。在1980年代初，他们接手了一家前房地产投资信托，将其转变为一个杠杆收购工具，并在接下来的几年中通过敌意收购、绿色邮件和垃圾债券融资，借助迈克尔·R·米尔肯的德克塞尔·伯纳姆·兰伯特和第一波士顿作为他们的银行家，迅速扩张。他们甚至与巴菲特交锋，后者在丹纳赫试图夺取濒临破产的消费品公司斯科特·费策公司时，作为白衣骑士买下了该公司。

好警察/坏警察

尽管他们从未张扬，但他们的大胆交易方式让一些人感到不快。1985年《福布斯》的一篇标题为“短裤中的掠夺者”的文章暗示拉雷斯兄弟是“幼稚的年轻人”，“更像是房地产投机者而非工业家”，并且“自信到愚蠢的地步。”自那以后，米切尔和史蒂文都没有与媒体交谈。

大约在1988年，随着杠杆收购市场的崩溃和他们初创公司在沉重债务负担下的挣扎，兄弟俩改变了方向。在他们的一个部门，雅各布车辆系统，一组经理通过模仿丰田汽车公司的（TM）精益生产获得了早期成功，兄弟俩决定在全公司实施丰田系统。

一年内，丹纳赫重生为一家真正的运营公司。不久之后，在1990年，拉雷斯兄弟将日常控制权交给了首席执行官乔治·M·谢尔曼，他是从百得公司（BDK）挖来的。丹纳赫，无论是当时还是现在，都进行了大量收购，但几乎没有使用任何债务，即使杠杆收购市场已经重新受到青睐。这并不是说公司突然变得厌恶债务，而是拥有14亿美元的自由现金流的奢侈。

尽管他们长期以来一直协同工作，史蒂文和米切尔却有着截然不同的管理风格。“史蒂夫更注重战略，”弗里德曼、比林斯、拉姆齐集团（FBR）分析师内德·阿姆斯特朗说。“米切尔更注重运营。”前丹纳赫高管约翰·A·科森蒂诺 Jr. 表示，从实际角度来看，这意味着“史蒂夫有点像好警察，而米切尔则像坏警察。如果有人需要调整方向，米切尔可能会进行那样的谈话。”

尽管缺乏工业背景，拉尔斯兄弟对精益生产有着近乎本能的亲和力，前管理人员说。该过程打破了传统的“批量和排队”制造系统，在这种系统中，大批量的产品在离散步骤中组装。在精益环境中，公司通过生产流动较小的物品。浪费的步骤更容易被发现。如果过程出现错误，它不会影响大量库存，并且可以迅速修复。

在典型的丹纳赫工厂，地板上覆盖着胶带条，指示每样东西应该放在哪里，从最大的机器到最不起眼的垃圾桶。管理者确定每样东西最有效的放置位置，因此工人不会为了拿工具而多走几步。例如，精益的态度渗透到丹纳赫的文化中——在这家拥有40,000名员工的公司中，华盛顿的公司总部只有40人工作。

丹纳赫非常努力地将其价值观灌输给新员工。新经理通常会被派往日本，在那里他们吸收kaizen（持续改进）的态度。事实上，库尔普本人刚从哈佛商学院毕业，于1990年在丹纳赫的维德-鲁特公司（DHR）单位开始任职，先是在日本的一家精益生产工厂中花了一周时间组装空调。

尽管公司在模仿丰田的运营敏锐度方面取得了早期成功，但拉雷斯兄弟并没有寻求像精益生产奖或巴尔德里奇质量奖这样的荣誉。“他们有一个积极的策略，就是保持低调，”前雅各布车辆公司总裁乔治·科宁赛克说，他现在在爱荷华州穆斯卡廷经营一家私募股权公司，名为精益投资。他们有两个很好的理由。首先，根据前管理人员的说法，拉雷斯兄弟担心其他人会注意到他们的成果并复制这一策略。其次，他们不想被挖走人才。

前丹纳赫高管称赞拉雷斯兄弟拥有聪明才智和自信，能够放弃日常公司的责任。尽管如此，这两人仍对丹纳赫的方向有影响，并持有约20%的股份。卡尔普和他的董事们定期讨论战略，尽管拉雷斯兄弟并不常来办公室。他们也不太关注日常琐事。

史蒂文和米切尔转向了其他追求。除了丹纳赫，兄弟俩还控制着科尔法克斯公司，这是一家较小的私人控股集团，未曾回避利用债务来追求增长。拉雷斯兄弟的私募股权部门，股权集团控股，与丹纳赫在宾夕法尼亚大道共享办公空间。两兄弟都是艺术爱好者和慈善家。米切尔在2003年被艺术新闻评选为十大收藏家之一，最近将他位于波托马克（马里兰州）的庄园，那里饲养着包括羊驼在内的多种动物，改造成了格伦斯通博物馆，一个私人艺术圣地。史蒂文最近开始资助电影。

开启伞

丹纳赫在其短暂历史中达到了一个关键点。随着收入接近100亿美元，其市值已超过200亿美元。该公司的目标是由卡尔普在2002年年报中设定的，到2012年实现250亿美元的销售额。按照目前的增长率，它正朝着这个目标前进。但在过去五年中，丹纳赫平均每年20%的销售增长中，约有14%是通过收购实现的。随着并购成本的上升，丹纳赫必须加快交易的步伐或吞并更大的公司。而且，将拥有既定传统、根深蒂固文化和更大员工队伍的更大公司转变为其热衷的精益制造品牌可能会更加困难。

丹纳赫是一家多产的收购者，平均每月进行约一笔交易。大多数交易规模较小到中等，补充现有业务。丹纳赫考虑更大的交易，但仅在这些交易能够创造新的伞下，更多交易将随之而来时。以Fluke为例，这是一次6.25亿美元的进军，更加专注于技术密集型仪器。

一些分析师对丹纳赫资产负债表上巨额的商誉表示关注——价值60亿美元。但没有任何减值会质疑收购所支付的价格。部分原因可能是该公司严格、无情的并购流程。在达成交易之前，丹纳赫的高管会参观工厂并寻找改善绩效的方法。他们估算在丹纳赫的处理下，收购目标的利润率可能会有多大。“这让我们有时能够在收购中出价更高，因为我们知道我们会收回那个价值，”曾负责丹纳赫DBS团队的精益地平线咨询公司总裁马克·C·德卢齐奥说。

当它在1998年收购Fluke时，利润率为8%，对于丹纳赫来说太薄了。作为管理此次收购的团队的一员，Culp寻求将这一数字提升至20%。Fluke的许多员工在一个以工程师为中心的文化中工作，在那里大多数好的想法都能获得资金，他们表示这在不损害质量和创新的情况下是无法做到的。但在Culp的领导下，Fluke缩小了产品焦点，加快了库存周转，并减少了占地面积。现在，该部门的利润率为21.5%。

近年来，Culp试图向投资者强调有机增长，但成效有限。与收购相比，内部增长在过去几年中以每年约6%的速度稳步增长。但这并不是公司拥有如此高市盈率的原因：23倍的 trailing earnings，GE为18倍，3M为17倍。少数丹纳赫的看空者之一，保诚股权集团（PRU）分析师Nicholas Heymann指出，有机增长的担忧是他给予“低配”评级的原因。正如Bear Stearns的Duignan所说：“我认为最大的风险是由于竞争，收购的步伐放缓。”

到目前为止，这种情况还没有发生。公司的管道库存充足；丹纳赫放弃的交易比达成的交易还要多。其管理层决心不失去他们在价格纪律和严格执行方面的声誉。当然，继续攀升到大型企业的稀有空气中带来了一个重大风险：这使得不喜欢公众曝光的丹纳赫和Raleses因其成功而更加显眼。

作者：Brian Hindo