宝马的复苏 - 彭博社

当卡尔·H·格林格在1990年1月底特律汽车展前夕入住酒店时，一则头条新闻让他的眼睛瞪大。在一系列趋势的顶部是：“什么过时了——宝马。什么流行了——雷克萨斯。”对于这位仅在五个月前被派来担任北美宝马公司总裁的市场营销奇才来说，这证实了他最糟糕的担忧。

慕尼黑的汽车制造商实际上在美国面临着深渊。飙升的德国马克，加上奢侈税和对耗油车的更严格征税，使其汽车变得过于昂贵，而80年代末的繁荣结束使其“雅皮士汽车”的形象严重受损。更重要的是，该公司错误地评估了来自日本竞争对手的挑战，例如丰田汽车公司的雷克萨斯和日产汽车公司的英菲尼迪。美国的销量从1986年的96,000辆高峰跌至1991年的53,300辆低谷。

格林格迅速与市场研究专家、经销商和宝马买家聚在一起。随着他和来自慕尼黑及新泽西州伍德克利夫湖的同事们跨越大西洋进行危机会议，差旅费用飙升。高管们聚集在新泽西州霍霍克斯的霍霍克斯旅馆等地，制定了在至关重要的美国市场复苏的计划。

首先，他们将重新定位宝马的5系和7系汽车——简单来说，就是降价。然后，他们将推出更小、更实惠的车型。这意味着宝马在美国可能会面临更大的亏损，直到计划见效。格林格回忆道，在慕尼黑，“最初，没有人张开双臂欢迎这个计划。”一位直言不讳的同事补充道：“很多人认为我们疯了。”

但不久之后，首席执行官埃伯哈德·冯·凯恩海姆改变了主意。格林格获得了降价的批准。然后，宝马运气来了：1990年的德国统一导致欧洲汽车销售的繁荣，缓解了财务压力。与此同时，冯·凯恩海姆加速了向四十多岁管理层的风险过渡，他们重新振兴了公司的保守文化。计划开始实施，将更多零部件的生产转移到德国以外，在美国建立工厂，甚至从本田汽车公司手中抢下英国的罗孚公司，这家制造高档汽车如揽胜的公司。

起初，宝马是否能迅速重塑形象并不明确——从富裕的象征转变为安全和价值的堡垒。但今天，宝马已经成功走出了困境。1992年，美国的销量猛增23%，美国市场份额现在在豪华性能领域达到了创纪录的7.3%。

迅速应对。在宝马的战斗计划核心是决定在日本人选择的战场上与他们竞争：价格。宝马降低了其全尺寸5系和7系的价格，这两款车是公司在美国的旗舰车型。到1990年中，宝马将其318i运动轿跑的价格削减至比325i便宜7500美元——直到那时，325i是其最便宜的性能车。宝马在1990年8月在美国真正反弹，318i轿车的价格为19900美元，比任何日本同类车型都便宜——并且比任何地方的最低价宝马便宜5000美元。销售的急剧下滑瞬间停止。

应对低价格将焦点重新聚焦在德国及其高劳动力成本上。幸运的是，宝马早已开始解决这个问题。早在1988年，它就说服了强大的IG Metall工会在宝马的大雷根斯堡工厂进行周六轮班。它也是最早裁员的生产商之一。早在1992年，它就将73500人的员工队伍缩减了3000人——并且仍在通过自然减员进行裁减。管理层的层级从五层减少到三层。

所有这些在宝马位于慕尼黑的管状塔总部造成了紧张气氛。在经历了20年年均增长17%的销售业绩后，彬彬有礼的冯·凯恩海姆（von K nheim），一位普鲁士人，作为首席执行官即将退休。然后，在1993年5月，冯·凯恩海姆在担任首席执行官23年后退位，他选择了45岁的巴伐利亚工程师伯恩德·皮舍茨里德（Bernd Pischetsrieder）接替他，皮舍茨里德在公司工作了20年，性格放松。这个选择让行业专家感到震惊。但皮舍茨里德在领导特种作战小组选择宝马首个全面海外工厂的地点时赢得了他的声望，这是一座位于南卡罗来纳州斯巴坦堡的4亿美元工厂，最初将从欧洲运送零部件组装318i车型，预计在年底开始。

大胆突袭。进入美国生产的举动正在证明是所有宝马新一代领导者必须经历的熔炉。事实上，这也是他们的一个定义特征：他们都相信在美国取得成功是成为全球参与者的必要条件。研发总监沃尔夫冈·赖茨尔（Wolfgang Reitzle）表示：“美国市场是世界上最艰难的市场。如果我们在那里不成功，我们最终将失去整个战斗。”

但皮舍茨里德并没有止步于此。在进入高管职位后，他加速准备进攻英国的罗孚汽车集团，该集团20%的股份由本田欧洲有限公司拥有。在最初遭到拒绝后，他坚持不懈，1月31日，宝马宣布已支付12亿美元现金收购英国航空公司（British Aerospace PLC）80%的股份。“这对我们来说是一个非常大的惊喜，”本田欧洲总裁宫崎庄二郎（Shojiro Miyake）说。“我们非常失望。”而且也很生气：通过罗孚，宝马成为本田英国制造有限公司的20%股东，并且是所有进入英国制造本田汽车的冲压零件的供应商。

皮舍茨里德的大胆突袭也向德国竞争对手梅赛德斯-奔驰挑衅。分析师表示，这将使宝马跻身通用汽车公司和大众汽车等年产超过100万辆的汽车制造商之列。事实上，合并后的集团将成为全球第13大汽车公司，拥有约7%的西欧市场，几乎是梅赛德斯市场份额的两倍。

已经在筹备中的一系列新产品将在未来三年内推出。1994年中期，将推出其顶级7系的新车型。还将推出两款3系变种：春季推出一款紧凑型，秋季推出旅行车风格的“旅行版”。到1996年，宝马的主力车型中型5系的新型号也将问世。

维持宝马的复苏将需要对成本进行一种永久性的革命。分析师认为，该公司的单位劳动成本与德国行业领导者通用欧宝相当。但皮舍茨里德和其他年轻的技术官僚一样，正在对员工施加压力：他的第一项命令是要求每年实现6%的生产率增长作为永久目标。这要求宝马每五年提高三分之一的效率，并以至少20%的成本下降生产每一代车型。

在欧洲汽车行业普遍低迷的情况下，金融市场对宝马持乐观态度，特别是在罗孚交易之后。公告发布后，股价上涨近8%，达到420.60美元。施罗德·门赫梅耶·亨斯特公司，一家私人银行，将其评为汽车股票中的“首选”。法兰克福的高级经理托马斯·R·霍尔姆斯表示：“宝马是唯一一家同时赚钱和制造汽车的[欧洲]公司。”事实上，宝马是全球最独特的汽车俱乐部的成员：只有丰田和宝马在过去30年中每年都实现了净利润。

为了使宝马复兴保持在正轨上，皮谢茨里德正在尝试改变公司的整个文化。为了打破德国公司典型的压抑形式，首席执行官开始使用同事的名字以及熟悉的“你”的称呼。沟通变得更加直接。“各位，这太糟糕了——我们必须做得更好，”皮谢茨里德在最近的一次会议上对同事们说。而且，当他想要信息时，不再通过命令链上下推送备忘录，皮谢茨里德直接打电话与拥有信息的人交谈，无论对方职位多么低。“领导力，”他说，“是一回事，而决策是另一回事——95%的决策应该由直接参与的人来做。”

失败的清单。皮谢茨里德管理的酸性测试将是在斯巴坦堡取得成功。这座新工厂最终计划每年生产90,000辆新车，旨在打破欧洲人在美国制造汽车的长期诅咒。梅赛德斯-奔驰及其弗莱特莱纳公司单位证明他们可以制造卡车。但到目前为止，乘用车却是一连串的失败：法国的雷诺在1987年与美国汽车公司合作失败，而德国的大众汽车在那一年因在宾夕法尼亚州的韦斯特莫兰德积累亏损而撤退。

为了完善管理团队，宝马从本田位于俄亥俄州玛丽斯维尔的工厂引进了两位制造专家，以提升斯巴坦堡的生产。如果南卡罗来纳州的工厂成功，现已回到慕尼黑负责宝马核心德国、瑞士和奥地利市场销售和市场的格林格将表示，“这证明日本人并不是那些只会进入市场并扫荡一切的英雄。”

质量将是一个进一步的挑战。经销商现在更满意，但J.D. Power & Associates Inc.最新的1993年中期评级显示，宝马正在改善——但在质量和消费者满意度方面仍然落后。

世界标准。研发总监Reitzle和同事们在1月份花了几天时间在美国进行质量突击。诸如在德国安装的电池在海运到美国期间失效等简单问题，已经通过安装本地制造的电池得到解决。美国车型的皮革内饰只是拉得不那么紧，以提供更柔软的座椅。但宝马不想为每个市场制造定制车型。例如，在斯巴坦堡生产的汽车将被运往世界各地。

宝马通过将采购功能与研发和设计相结合，进一步加强质量控制。对于新车型项目，团队包括设计师、工程师、采购人员和制造人员。这种独特于宝马的方法使公司能够与其100个系统供应商建立更友好的关系。尽管如此，它仍然带来了效率提升和质量改善。例如，曾经由宝马从60个不同的外部供应商购买的零件组装的天窗，现在只需三个零件即可半组装。

宝马官员表示，这种综合方法正在带来至少20%的成本降低，在某些情况下甚至高达40%。这对Pischetsrieder推动公司整体生产力每年提高6%具有重要意义。

为此，宝马抵制了行业向更快车型周期发展的趋势，因为这带来了巨大的资本负担。

赖茨尔坚持将八年作为标准，回收每款车型典型的12亿美元开发成本，时间比许多竞争对手更长。宝马通过积极的车型变种政策，在其延长的产品生命周期内保持产品线的新鲜感。例如，3系现在有四个截然不同的版本。这一策略有助于捕捉多变的市场变化，并保持更长时间的生产量。

宝马的逆势风格为整个德国企业提供了经验教训。随着宝马的高层团队突破了德国企业思维的僵化，它也正在成为一个主要的全球参与者。