IBM依靠其销售团队 - 彭博社

IBM在1993年第四季度报告的3.82亿美元净收益让这家计算机巨头在一年多以来首次尝到了盈利的滋味。首席执行官路易斯·V·格斯特纳（Louis V. Gerstner Jr.）希望在1994年获得更多。在削减开支、聘请新高管并重新调整组织结构后，他现在转向全球3万名销售IBM产品和服务的男女。今年，他们将被要求带回丰厚的利润——不仅仅是销售额，还有利润。在一项前所未有的举措中，IBM将60%的销售团队佣金与他们带来的利润挂钩。

这是一项重大转变。去年，只有20%的基本工资以上的薪酬——销售人员薪酬的主要部分——与利润挂钩。前年，这一比例为6%。负责美国和加拿大销售及市场的高级副总裁罗伯特·J·拉班特（Robert J. LaBant）表示：“我们已经从不同的销售目标转向了财务目标。”过去，IBM每年一月都会调整薪酬计划——通常是为了提升特定产品的销售或在目标区域提高市场份额。主要是阿蒙克希望无论如何都能达到收入目标。“在过去，我们会给一个分支经理设定一个收入配额，仅此而已。我们会在年末见到他，他会告诉我们他的业绩，”IBM新泽西交易区总经理杜克·N·米切尔（Duke N. Mitchell）说。

微笑的客户？转向按利润支付的做法旨在阻止销售团队在不理解他们——以及IBM——在订单中能获得什么的情况下达成交易。为了确保销售代表不仅仅推动快速周转、高利润的产品，拉班特将剩余的40%佣金与客户满意度挂钩。通过这样做，拉班特及其团队向IBM的销售人员传达了正确的信息，市场观察者Meta Group的主席马克·巴特林（Marc Butlein）说：“这让他们更像是商业经理。”

补偿计划的重要组成部分是一个新的信息系统，让销售人员了解各种产品的利润率——直到现在，这些都是严格保密的秘密。自1991年以来，总部给予IBM代表一定的定价自由，以便他们能够达成交易。但他们没有办法知道自己放弃了多少利润——而且也没有太多理由去关心。

LaBant表示，新补偿方案的另一个好处是，它开始简化公司对销售人员的评估。直到最近，发现一个分支经理有240个独立的衡量标准并不罕见，因为不同的产品组会设定配额以刺激他们设备的销售。“我们过去有很多真正糟糕的衡量标准，”LaBant承认。现在，他说，销售代表只需要关注两件事：满足客户和利润。

按利润支付并不是独特的。这是一个日益增长的趋势。但很少有公司将如此多的薪酬与利润挂钩。计算机服务巨头电子数据系统公司（Electronic Data Systems Corp.）将部分销售佣金基于交易的利润，但这只是几个衡量标准之一。而竞争对手数字设备公司（Digital Equipment Corp.）正在朝这个方向移动，管理大型区域的经理们也在朝这个方向发展。但DEC不会将该计划扩展到个别销售人员。大多数计算机公司更接近惠普公司的模式。惠普根据交易的整体收入向销售人员支付高达40%的可变佣金。“这相当激进，”惠普高级副总裁Alan D. Bickell谈到IBM的计划时说。“我对如此高的60%集中在盈利能力上的担忧是，我有一种感觉，客户可能会成为输家。”

“高分。” IBM 对过于热情的销售人员的保险是与客户满意度相关的大部分薪酬。客户满意度占薪酬的 40%，这是大蓝公司对客户满意度的回报，几乎是最高的。“我给他们很高的评价——大多数组织的比例只有 20%，”咨询公司威廉·M·默瑟公司的薪酬专家克雷格·乌尔里希说。此外，乌尔里希表示，让销售团队承担与高管相同的责任是明智的。已经，格斯特纳将其执行委员会成员 75% 的薪酬——超出基本工资——与公司利润挂钩。而在这些高管之下的总经理，其薪酬的 35% 与盈利能力挂钩。

到目前为止，客户喜欢这个想法。“将盈利能力测量尽可能深入到组织中的概念是极好的，”艾特纳信息技术的首席执行官约翰·D·洛温伯格说，艾特纳人寿与意外伤害公司的计算机部门。由于与客户满意度挂钩的资金如此之多，他预计自己会感到满意。