通用汽车的德语课程 - 彭博社

穿着统一的灰色长裤和白色扣领衬衫的沃尔克·凯泽（Volker Keyser），29岁，在装配线上的科尔萨汽车之间穿梭。这位来自东德的前供暖系统安装工人，领导着位于前东德边界内的艾森纳赫（Eisenach）亚当·欧宝（Adam Opel）工厂的八人轮胎和车轮团队。经过十二周的培训，他摆脱了困扰共产主义时代工人的消极状态。他提出新想法，并在认为出现问题时毫不犹豫地停止生产线。凯泽说：“这是一种挑战。但现在，我有信心。”

欧宝也是如此。位于沃特堡城堡（Wartburg castle）下的一个山谷中，马丁·路德（Martin Luther）在1521年将新约翻译成德语的地方，这座耗资6亿美元的艾森纳赫工厂也在改变人们的思维方式。通过采用和调整精益生产原则，通用汽车公司（General Motors Corp.）的这一部门正在策划在自己的游戏中击败日本人。欧宝正在转向低库存、准时交货的零部件供应、灵活的工人团队和持续改进（kaizen）。该工厂的成就并不是创造新的方法，而是选择众多经过验证的最佳方法。“他们将行业内的全球最佳实践整合在一起，”伦敦DRI/McGraw-Hill的研究主任约翰·劳森（John Lawson）说。“生产力水平将让竞争对手垂涎欲滴。”这在欧洲汽车市场单位销量今年下降15.2%的情况下尤为重要，市场正处于长期低迷之中。

这种改造不会止步于欧洲。通用汽车首席执行官杰克·史密斯（Jack Smith）在十年前接触到精益理念，当时他帮助建立了通用汽车与丰田汽车公司（Toyota Motor Corp.）的加州合资企业新联合汽车制造公司（NUMMI）。但位于底特律的总部未能在这些早期见解上继续发展。事实上，尽管其自己的萨图恩（Saturn）部门取得了成功，通用汽车在将精益生产转移到其运营核心方面却表现不佳。许多工厂的布局仍然不佳，库存过剩，并且有大面积区域需要在装配完成后进行修理才能发货。史密斯不打算错过第二次机会，他曾在1986年至1988年期间领导通用汽车欧洲，计划将艾森纳赫作为改造通用汽车全球汽车制造的模型。“我们必须将其余工厂转变为这种类型的运营，”他宣称。

“领导力。”这就是为什么托马斯·W·拉索达，39岁，自1990年起担任欧宝艾森纳赫负责人，刚刚回到美国担任凯迪拉克/豪华车部门的制造经理的原因之一。他将监督凯迪拉克以及一些别克、奥兹莫比尔和庞蒂亚克的生产，地点是通用汽车最重要的三个工厂。而他的首要任务是推动精益生产实践，在一个在质量上取得重大进展但在采用一系列新制造技术方面仍在挣扎的部门。“是领导力让这一切运作，”通用汽车北美运营技术中心总经理阿尔文·F·穆勒说。“这是一门艺术。”

在艾森纳赫，这更像是一种宗教。在1980年代末，当欧宝从多年的亏损中恢复时，时任通用汽车欧洲总裁的罗伯特·J·伊顿指派四位高级经理重新思考其制造理念。他们在欧宝工厂内设立“模型车间”以测试团队合作和其他方法，这一步骤迅速将库存减少了60%到80%，空间需求减少了30%到50%。

艾森纳赫为将实验扩展到工厂规模提供了理想的方式。到1990年，欧宝收购了曾组装沃特堡的国有汽车制造商的资产，沃特堡是东德的高档车方形版本。欧宝从停产工厂的工人池中为其新工厂招聘员工，仅雇佣那些在严格的面试过程中似乎表现出团队合作能力的人。然后，他们进行了广泛的培训，例如使用乐高积木来说明准时生产过程。

为了管理工厂，当时的欧宝总裁路易斯·休斯，另一位NUMMI校友，从通用汽车与日本的两个主要合资企业——NUMMI和CAMI汽车公司（加拿大的通用-铃木汽车合资企业）招募了传教士。“我们就像传教士，因为这是你必须相信的事情，”前CAMI经理埃里克·R·史蒂文斯说，他在艾森纳赫接替了拉索达的职位。

严格的基准。移民们设定了他们新工厂的空间、人力、运输和仓储需求大约是欧宝其他工厂的一半。艾森纳赫的2000名员工将在明年工厂达到年产能力15万辆时，在20小时内生产一辆汽车。通用汽车在美国的工厂效率远不及此，而在1980年代末，欧洲工厂的平均组装时间为36.2小时。日产汽车公司的桑德兰（英国）组装线，作为该地区的基准，可以在10.5小时内生产一辆Micra，在12.5小时内生产一辆Primera。“桑德兰是一个相当严格的基准，”DRI的劳森说。但他补充说，各公司在计算组装时间时包含了不同的任务。他表示，这两家工厂的效率“非常接近”。艾森纳赫“表明通用汽车可以做到，”威尔士卡迪夫商学院的汽车专家丹尼尔·T·琼斯宣称。

这也为欧宝提供了1999年的先机，当时对日本汽车的进口限制将在欧洲解除。欧宝的制造负责人彼得·恩德尔预计，通过将该部门其他工厂的汽车组装时间从约25小时“接近艾森纳赫的精益水平，预计在1996或1997年实现”，整体生产力将在未来几年内每年提高7%到8%。目前，欧宝的20000名生产线工人中有三分之二在团队中工作。位于波恩附近的欧宝博胡姆冲压厂已将钢卷库存从曾经的20000吨削减到600吨——足够一班的生产。

走进艾森纳赫工厂，可以看到与日本工厂相似的高效运作。灯光标识牌一目了然地指示出零件的库存情况。组装线拥有干净、宽敞的通道，只有两小时的库存量，存放在小蓝盒子里，位置用明亮的黄色胶带标记。每位工人都有权在质量问题上停止生产线，因此在末端没有昂贵的空间用于修复错误。

艾森纳赫还与关键供应商保持密切联系。就在路的600码处，Lear座椅的总经理霍斯特·迪特尔·莫里茨，这位曾在老瓦尔特堡工厂担任采购主管时保持90天金属零件库存的东德人，通过一台计算机与艾森纳赫相连，该计算机提前13小时发出最终组装计划的信号。在汽车生产前四小时，Lear为其制造座椅并将其运送到生产线。“我之前无法想象这一点，”莫里茨说。

尽管有相似之处，欧宝并没有完全复制日本的系统。这也好：他们拒绝的许多东西，日本人正在重新思考。为了降低成本，欧宝使用较少的技术，例如手动安装散热器和挡风玻璃，而不是使用机器人。在他们的海外工厂，日本人也使用较少的自动化。在日产的桑德兰工厂，座椅是通过液压定位的，但是手动固定的。相比之下，在其1980年代末构思的新工厂中（当时制造商因即将到来的劳动力短缺而感到恐慌），机器人安装座椅。

超负荷？另一个不同之处：艾森纳赫刚刚开始进行为期五天、24小时的生产，以最大限度地利用昂贵的新设备。丰田仅运行两个班次，以留出更多时间进行维护。“这是一种哲学上的差异，”丰田的生产总监北野幹夫说。“有不同的方法来实现精益生产。”

另一个不同之处涉及物流。丰田市，位于日本名古屋附近——精益生产的世界典范——每年组装近200万辆汽车，覆盖许多供应商工厂的广阔区域。欧宝在艾森纳赫建厂是为了在东德占据一席之地，但该设施对于其400家供应商中的大多数来说，规模太小，无法负担在附近建厂。由于零件来自西班牙萨拉戈萨等遥远地方，艾森纳赫需要中间仓库以确保准时交货。但即便在他们位于日本南部的新工厂，丰田和日产也同样需要。

将艾森纳赫的经验融入现有的欧洲工厂并不容易。在位于山坡上的欧宝博胡姆工厂，装配线只有一个入口，导致小批量零件交付不畅。“这是一种噩梦，”物流经理沃尔夫冈·福戈尔说。他表示，重新培训那些已经以一种方式制造汽车30年的人，是最困难的挑战之一。

通用汽车在国内面临同样的障碍。在与日本公司在北美的合资企业中经历了十年的精益生产技术后，“通用汽车不应该在艾森纳赫再次学习这个教训，”卡迪夫的琼斯说。这次的不同之处在于，当拉索尔达和其他人试图将精益生产引入通用汽车时，他们将得到高层的支持。“我们还有很长的路要走，”首席执行官史密斯承认。但至少现在，通用汽车似乎朝着正确的方向前进。