横向公司 - 彭博社

招聘：反对官僚主义者，愿意挑战常规，承担重大风险，并重写工业秩序的公认规则。

这是一份工作描述，未提及您在制造、金融或任何其他商业学科的技能。随着剧烈变化在企业环境中持续震荡，这正是21世纪公司可能会发布的招聘广告。

怀疑吗？无论您在哪里工作，您的公司很可能已经在今天的术语中被“裁员”和“去层级化”。它削减了管理层，并据称赋予员工更大的责任。但您仍然面临着之前阻碍您的同样根深蒂固的官僚主义。工程师仍然与制造部门斗争。市场营销继续与销售部门争斗。而财务的反对者则与所有人作斗争。

这就是因为，尽管进行了裁员，您可能仍然在典型的垂直组织中工作，这是一种员工向上看向老板而不是向外看向客户的公司。您和您的同事对您工作的职能领域感到忠诚和承诺，而不是对整体公司及其目标感到忠诚。即使在所有削减之后，过多的管理层仍然减缓了决策过程，并导致高昂的协调成本。

换句话说，单纯的裁员对改变公司内部工作的基本方式几乎没有影响。要做到这一点，需要一种不同的组织模型，即横向公司。已经有一些美国企业界的大牌，如美国电话电报公司、杜邦公司、通用电气和摩托罗拉，正在朝这个方向发展。在追求更高效率和生产力的过程中，他们开始重新绘制自工业革命以来定义企业生活的等级组织结构图。

“未来的浪潮。” 这些变化中的一些已经在以“全面质量管理”努力、再造或业务流程重设计的名义进行多年。但无论你选择哪个流行词或短语，趋势都是朝着更扁平的组织发展，在这样的组织中，横向管理变得比在自上而下的重型等级结构中管理更为关键。

然而，横向公司远远超出了这些先前的努力：它在很大程度上消除了等级制度和职能或部门边界。在其最纯粹的状态下，横向公司可能在传统的支持职能如财务和人力资源方面拥有一小部分高级管理人员。但组织中的几乎所有其他人都会在多学科团队中共同工作，执行核心流程，例如产品开发或销售生成。结果是：在董事长和特定流程中的员工之间，组织可能只有三到四层管理。

如果这一概念得到落实，几乎每一个企业生活的方面都将被深刻改变。公司将围绕流程组织——例如开发新产品——而不是围绕狭窄的任务，例如预测某一新产品的市场需求。自我管理团队将成为新组织的基石。绩效目标将与客户满意度而非盈利能力或股东价值挂钩。员工将不仅因个人表现而获得奖励，还将因技能的发展和团队表现而获得奖励。

对于大多数公司来说，这个想法意味着一次重大的文化转型——但这个时机可能已经到来。“这是未来的潮流，”Ryder System Inc.的董事长M. Anthony Burns宣称，这是一家卡车租赁公司。“你不能简单地裁员。你必须改变流程，消除不必要的工作，否则它明天就会回来。”根据AlliedSignal Inc.的董事长Lawrence A. Bossidy的说法，这种激进的变化有望带来生产力的显著提升。“在接下来的几年里，随着我们转向以客户为中心的横向组织结构，你将看到更多的生产力，”Bossidy说。

怎么说呢？就像灯泡浪费电力产生不必要的热量一样，传统公司在运行其内部机制上消耗了大量的精力——例如，管理部门之间的关系或在层级之间提供信息。

横向结构消除了大部分这些任务，几乎将公司的所有资源集中在客户身上。这就是为什么这一理念的支持者说它可以带来效率和速度的显著提升。“它可以让你从100马力提升到500马力，”麦肯锡公司的顾问Frank Ostroff说。他与同事Douglas Smith共同创造了“横向组织”这一术语，并制定了一系列原则来定义这一新的企业模型。

这一理念在企业和学术界引起了关注。在过去的一年里，Ostroff在大型企业战略规划者、质量专家和企业家聚会上发表了关于横向组织的演讲。他还将这一信息传达给了宾夕法尼亚大学和耶鲁大学的MBA和教职员工，并自豪地表示收到了哈佛大学和几所领先的欧洲商学院的邀请。

过程与痛苦。但这远不止是另一个在商学院讲座中流传的抽象理论。横向管理的例子比比皆是，尽管大部分运动发生在组织的较低层级。一些AT&T的部门现在正在进行基于流程而非职能或部门的年度预算，例如维护全球电信网络的流程。他们甚至根据客户对执行这些流程的团队的评估来发放员工奖金。杜邦公司今年设立了一个集中小组，以推动这家化工巨头的业务单位沿横向组织。克莱斯勒公司采用流程方法迅速推出其新的Neon小型车，成本仅为典型开发成本的一小部分。施乐公司正在采用他们所称的“微型企业单位”，这些员工对公司的产品拥有从头到尾的责任。

在12月初，近二十家公司——包括波音、英国电信、总部位于斯德哥尔摩的L.M.爱立信和沃尔沃欧洲等国际巨头——在波士顿汇聚，受梅瑟管理咨询公司的赞助，交换他们在采用横向管理技术方面的努力故事。事实上，几乎所有最著名的咨询公司现在都通过建议公司横向组织其运营而赚取数千万美元的收入。

然而，这些咨询公司的客户很快发现，消除组织结构图上整齐排列的框框，转而采用更横向的结构，往往是一个复杂而痛苦的过程。实际上，仅仅定义一个特定公司的流程可能就会证明是一个令人困惑且耗时的练习。考虑一下AT&T。最初，该公司的网络服务部门有16,000名员工，列出了大约130个流程，然后将其缩减到13个核心流程。

之后的挑战是说服人们抛弃他们旧的营销、财务或制造思维，更广泛地思考。“这是最难的事情，”负责帮助杜邦的业务沿水平线组织的特里·M·恩尼斯说。“这对人们来说非常不安和威胁。你会发现那些因其几十年来的成就而受到尊重和奖励的职能经理。当你改变时，你就处于一个白水区。”

一些管理大师注意到企业首席执行官对时尚潮流的热情，表示谨慎。“这个想法将许多时尚趋势汇聚在一起，并以一种有趣的方式进行包装，”麦吉尔大学的管理学教授亨利·明茨伯格说。“但危险在于，这样的想法可能会产生过多的热情。这并不适合每个人。”明茨伯格指出，没有一种解决方案可以解决每个组织的问题。实际上，精简的垂直结构可能更适合某些大规模生产行业，而不是水平结构。

顾问们已经表示，一些公司正在急于围绕流程进行组织，而没有将其与公司的关键目标联系起来。在对组织结构进行调整之前，奥斯特罗夫表示，公司必须了解其想要接触的市场和客户，并完成赢得他们所需的分析。只有在那之后，公司才应该开始识别实现其目标的最关键核心流程——无论是将成本降低30%还是在通常所需时间的一半内开发新产品。

不同的气候。在商业更加可预测和稳定的时代，公司以垂直结构组织自己，以利用专业专家的优势。好处显而易见：每个人都有自己的位置，每个人都理解自己的任务。关键的决策权在于高层。但在获得清晰和稳定的同时，这种组织使得任何人都难以理解公司的整体任务以及如何将自己的工作与之关联。结果：不同部门之间的协作往往是对正式组织结构的胜利。

为了解决这些问题，一些公司在1960年代和1970年代转向了所谓的矩阵组织。该模型围绕跨部门的特定项目构建。但它仍然保持了层级结构，并将大部分权力和责任留在组织的高层。

日益激烈的全球竞争和技术变革的加速改变了游戏规则，迫使企业规划者寻求新的解决方案。“我们不愿意放弃指挥和控制结构，因为它运作得很好，”位于芝加哥的保险公司CNA Corp.的总裁Philip Engel说，该公司正在重新塑造其组织。“但它不再适应现实。”

事实上，许多公司在通过简单的精简和整合未能实现所需的生产力提升后，正在转向这种新的企业组织形式。“我们没有其他的选择，”AT&T网络系统部的高级副总裁Kenneth L. Garrett说。“我们的表现没有达到最佳水平，而我们已经进行了精简。”

操作。

在所有情况下，横向公司的目标是改变那些在垂直层级中攀升到特定职能顶端的企业专家的狭隘思维方式。正如杜邦公司的特里·恩尼斯所说：“我们的目标是让每个人关注业务作为一个系统，其中各个职能是无缝的。”杜邦的高管们试图消除恩尼斯所称的职能和部门之间常见的“脱节”和“交接”。恩尼斯说：“每当你有一个组织边界时，就会产生脱节的潜力。组织越大，职能越大，脱节就越多。”

更快的周期。横向公司的早期倡导者声称取得了显著的收益。在通用电气公司，董事长约翰·F·韦尔奇（John F. Welch Jr.）谈到建立一个“无边界”的公司，这一概念降低了成本，缩短了周期时间，并提高了公司对客户的响应能力。通用电气的30亿美元照明业务打破了其全球技术组织的传统结构，采用了一个由9到12名高级团队成员监督近100个全球流程或项目的结构，从新产品设计到提高生产机械的产量。在几乎所有情况下，一个多学科团队共同合作以实现流程的目标。

高级领导小组由“多种能力”的管理者组成，而不是狭隘的专家，旨在分配资源并确保流程和项目的协调。“他们远离日常活动，这些活动由团队自己管理，”通用电气照明业务的人力资源经理哈罗德·贾尔斯解释道。

这一变化迫使通用电气的培训、评估和薪酬系统发生重大变革。为了增强对流程的忠诚，而不是对老板的忠诚，公司开始实施所谓的“360度评估程序”，在这些程序中，员工的同事以及上下级都会对个人在流程中的表现进行评估。在某些情况下，甚至多达20人参与对单个员工的评审。员工的薪酬基于他们所发展的技能，而不仅仅是他们所完成的个人工作。

瑞德系统是另一个转变者。该公司曾按产品划分为各个部门，每个部门都有自己的职能。但它希望建立一个能够减少开支，同时对客户更具响应能力的组织。“我们在寻找成本效率的过程中已经走到了跑道的尽头，就像大多数公司一样，”市场高级副总裁J. Ernie Riddle说。“所以我们正在从头到尾审视流程。”

例如，购买一辆用于租赁的车辆，通常需要14到17次交接，因为文件在地方和国家层面之间从一个职能部门传递到另一个部门。“我们传递接力棒的次数太多，以至于掉落的可能性很大，”Riddle说。通过将这一文书流程视为从购买车辆到提供给客户的单一流程，瑞德将交接次数从五次减少到两次。通过重新设计工作，剔除不必要的审批，并将更多的权力下放到组织中，该公司将其采购周期缩短了三分之一，降至四个月。

“一张干净的纸。”一些初创公司从一开始就选择将自己构建为横向公司。其中一家是Astra/Merck集团，这是一家新成立的独立公司，旨在销售从瑞典Astra获得许可的抗溃疡和高血压药物。Astra/Merck并不是围绕职能领域进行组织，而是围绕六个“市场驱动的业务流程”进行结构化，从药物开发到产品采购和分销。“我们确实有一张干净的纸来构建新的模型公司，”战略规划主任罗伯特·C·霍尔姆斯说。“职能组织不太可能支持我们精简、快速并专注于客户的战略目标。”

一些相对较小的公司也发现这种模型很有吸引力。考虑一下Modicon Inc.，一家位于马萨诸塞州北安多佛的自动化控制设备制造商，年收入为3亿美元。公司总裁保罗·怀特将产品开发的定义更广泛地视为一个过程，涉及来自工程、制造、市场营销、销售和财务的15名经理组成的团队。

通过共同合作，Modicon的团队避免了因分歧和误解而造成的昂贵延误。“在过去，”怀特说，“一个工程团队会单独处理这个问题，并与市场营销进行一些对话。制造部门直到设计被带入工厂时才会参与。现在，所有的业务问题从一开始就摆在桌面上。”

团队角色。这个变化使Modicon能够在通常需要的三分之一时间内将六款软件产品推向市场。该公司是德国戴姆勒·奔驰的子公司，仍然有一个按职能组织的管理结构。但该公司900名员工中的许多人参与了多达30个跨越多个职能和部门的团队。怀特预测：“在五年内，我们仍然会有一些正式的职能结构，但人们可能会感到足够自由，可以将大部分时间花在职能之外。”

到目前为止，绝大多数横向实验都发生在组织的较低层级。然而，越来越多的公司正在彻底改革其整个结构，使其更接近顾问Ostroff等人定义的横向模型。东曼化学公司，东曼柯达公司价值35亿美元的单位，将于1月1日作为独立公司剥离，替换了几位负责关键职能的高级副总裁，改为“自我管理工作团队”。例如，该公司不再设有制造主管，而是使用由所有工厂经理组成的团队。“这是公司70年历史上最戏剧性的变化，”东曼化学公司总裁欧内斯特·W·德文波特（Ernest W. Deavenport Jr.）坚持说。“这使人们摘下组织的帽子，戴上团队的帽子。它使人们拥有更广阔的视野，并迫使决策下放至少一个层级。”

在创建新组织时，500名高级管理人员一致认为，职能的主要角色是支持东曼在化学、塑料、纤维和聚合物方面的业务。“一个职能没有也不应该有自己的使命，”德文波特坚持说。常识？当然。但多年来，职能部门在许多组织中变得强大而有力，往往以牺牲整体公司为代价，争相保护和扩展自己的领域。现在，几乎所有公司的管理人员都在至少一个跨职能团队中工作，大多数人每天在两个或更多团队中工作。例如，集团副总裁汤姆·O·内瑟里（Tom O. Nethery）负责一个工业业务组。但他还在另外三个团队中工作，处理人力资源、纤维素技术和产品支持服务等多样化问题。

这些工作场所的变化必将显著改变个人的职称、职业路径和目标。在AT&T的网络系统部门，13个核心流程中的每一个都有一个“负责人”和一个“冠军”。负责人员专注于流程的日常运营，而冠军则确保该流程与整体商业战略和目标保持联系。在这一切中，协作是关键。“一个主要的挑战是如何让市场营销人员与财务人员沟通，而他们在几十年里互相抨击，”文化转型咨询公司ChangeLab International的联合创始人杰拉尔德·罗斯说。“你的职业将取决于你与那些与你截然不同的人跨越边界合作的能力。”

然而，不要急于为职能管理写下讣告。没有公司完全消除了职能专业化。即使是新模式的倡导者也不认为管理者的终结，尤其是在制造、财务等领域的专家。“选择完全垂直或水平的组织是极为罕见的，”顾问道格拉斯·史密斯说。“大多数组织将是混合型的。”

尽管如此，水平公司的理念正在获得认可，并且将越来越需要那些更广泛思考并在变化中茁壮成长的人，他们管理流程而不是人员，并且比以往任何时候都更珍视团队合作。