公司能否摆脱困境？ - 彭博社

您的故事“困境！当公司无法提高价格时如何应对”（封面故事，11月15日）引起了共鸣。作为一家大型国际公司，定价和成本几乎始终是我们的主要关注点。

您建议放弃折扣，并结合流程和产品再造，正中要害。这两者都为“压缩利润”的病症提供了缓解。然而，要治愈这一疾病，整个行业必须重新调整其资产负债表。

持续改进和不懈努力降低公司供应和交付链中的成本必须成为日常事务。今天的客户要求——并且值得——我们提供一致的产品和最优的价格。共同解决问题的公司将会生存下来，利润将保持完整。不这样做的公司将成为如何不成功的优秀案例研究。

史蒂文·C·雅各布斯

高级副总裁

美洲服务

全球假日酒店

亚特兰大

这篇文章很有趣，但表格并没有支持您的论点。在所描绘的10个行业类别中，只有“婴儿和幼儿服装”的价格在下降。其他行业——所有更重要的行业——仍在继续提高价格，尽管速度比过去慢。我想一篇标题为“当公司无法像他们希望的那样提高价格时如何应对”的文章听起来就没有那么吸引人。

比尔·弗里德尔

加利福尼亚州圣布鲁诺

与您故事中的一项声明相反，波音公司并没有说它将在未来五年内冻结我们的商用喷气式飞机的价格。

我们在商业飞机集团的目标是在未来五年内降低建造喷气式飞机的成本。随着这些降低的实现，我们预计将与客户分享部分收益，与股东分享部分收益，并保留一部分用于产品开发和生产力投资。

罗恩·伍德德

执行副总裁

波音商业飞机集团

西雅图

您的文章很好地描述了全球公司面临的竞争压力。然而，在为应对利润下降和价格侵蚀而制定策略时，文章显然低估了信息技术的潜在作用。

现代信息技术不仅仅可以跟踪客户偏好和目标价格。它使公司能够重组其整个成本基础。我熟悉许多案例，其中信息技术成功用于减少组织复杂性，并通过业务重组、收益管理、准时竞争或其他创新来提高盈利能力。

不将信息技术作为其商业战略不可或缺部分的高级管理人员，将发现他们的未来受到那些将其纳入战略的竞争对手的严重威胁。

雅克·尤里森

信息系统助理教授

商学院

福特汉姆大学

纽约

让消费者对公司销售商品的真实价值做出最终决定已成为过去。设定价格的真正决定权不再掌握在消费者手中，而是掌握在商店的采购人员手中。

对于许多公司来说，正是超市连锁店的买家在寻求比竞争对手更好的条件时，开始了制造商和零售巨头之间的价格战。

与家乐福、普罗莫德等进行谈判是一个决定性的步骤，这一步骤使得领先制造商陷入了盈利能力下降的螺旋和剧烈的重组。近年来，牛奶、果汁、洗涤剂、沐浴露、牙膏、啤酒、汽水和宠物食品等多种产品的价格大幅下降，而消费者对此几乎没有影响。

欧洲零售巨头的集中将使领先品牌的价格保持在创纪录的低位。最终，消费者将受益，而一些分析师会误解这一趋势，将这些新价格归因于消费者，而不是实际的决策者：零售贸易的力量。

迭戈·蒙特西诺斯

贸易营销经理

CILESA中小企业集团

马德里

您和英特尔公司似乎在建立定价结构时发明了一个新术语“增值”。为什么不坚持产品差异化呢？您的文章大部分讨论的是商品产品，在这些产品中，价格和可用性将一个供应商与另一个供应商区分开来，无论是否存在通货紧缩。

能够真正区分其非商品产品的供应商并不急于降价，因为对于额外的价格增量，正如您所说，他们提供了价值。

M. 拉斯·亚当扬

新泽西州布里奇沃特