在施乐坚持团结共度难关 - 彭博社

这一切始于1971年，阿尔吉·盖的失踪。位于华盛顿（D.C.）的施乐公司新聘的10名黑人销售代表对他们的同事为何突然离开公司毫无头绪。这个谜团困扰着每个人。“我们不知道发生了什么，但如果发生在阿尔吉身上，那也可能发生在我们身上，”吉尔伯特·H·斯科特回忆道，他在那年早些时候加入了施乐。

斯科特和他的非裔美国同事们担心盖的失败与他的种族有关，于是他们团结在一起，形成了一个生存网络。他们自嘲地称自己为“企业少数派”，在彼此的公寓里聚会，互相指导演讲技巧、销售技巧和定价策略。三位资深销售代表——A·巴里·兰德、威廉·罗宾逊和肯特·阿莫斯——向其他人传授施乐文化的细微差别：穿什么、与谁交往、以及该避免谁。这些微妙的东西有助于塑造职业生涯。

兰德回忆道：“我们不能冒低绩效的风险。我们没有奢侈的空间去平庸。”如果某个小组成员的表现下滑，其他人会伸出援手。“我们会抽出一天的时间离开我们的销售区域去帮助他们，”斯科特说。“一天内你所在区域有13个人在销售。你会因此获得销售的认可。”

不久，一些小组成员的表现使他们在全国范围内脱颖而出。到1973年，华盛顿网络联系了加利福尼亚的两个类似小组，安排在费城举行全国会议。大约100名施乐的4,053名黑人员工出席了会议。

同事们注意到了这一点。施乐在康涅狄格州斯坦福的高层也注意到了这一点。许多人对此感到不满。“人们认为我们可能是在进行工会化的努力，”斯科特说。“他们问，‘为什么这些黑人聚在一起，他们想要做什么？’”一些员工抱怨，但当时的总裁大卫·T·凯恩斯支持这个想法，压制了大部分投诉。

几位企业少数派蓬勃发展，但并非所有人。肯特·阿莫斯在施乐公司内因处理非裔美国人问题而声名显赫，但他的职业生涯受到了影响。他被“踢着和尖叫着”从市场营销转到人力资源工作——这通常是黑人员工的一个冷门领域。这使他成为施乐公司的第一位黑人高管，但他感到被限制，并于1986年离开。

阿莫斯随后创办了一家管理咨询公司，但比尔·罗宾逊的命运仍然困扰着最初的企业少数派。兰德表示，罗宾逊根本无法适应他曾训练年轻员工应对的同样企业文化。“他是我所认识的最优秀的销售员，”兰德说。但“试图理解他为什么无法[真正融入]对他来说太过艰难。”罗宾逊的表现下滑。他开始酗酒。他在1970年代中期离开了施乐。

他于1981年去世——在马里兰州的一家便利店前被警方射杀。警方当时告诉《华盛顿邮报》，罗宾逊持有枪支并向他们开枪，但目击者对他们的说法提出了质疑。没有进行调查，但罗宾逊的死对兰德来说是一个提醒：无论你多么成功，他说，“在更广泛的社会中，如果你没有带有头衔的企业卡，并且没有穿上西装和领带，你可能会像许多黑人一样受到非常糟糕的对待。”

如今，施乐因其对少数族裔的接纳而广受赞誉。内部黑人网络蓬勃发展，264位副总裁中有27位是非裔美国人。其中一位是46岁的斯科特，他是施乐商业服务部负责美国现场运营的副总裁。

至于兰德，48岁，他是施乐公司的运营执行副总裁，作为三位有望接替董事长保罗·A·阿莱尔的高管之一，他有机会成为一家大型上市公司的首位黑人首席执行官。兰德对此感到自豪，但他将施乐在促进少数族裔方面的成功视为美国企业普遍失败的背景。“施乐是个例外，”兰德感叹道。“而这很不幸。”