为什么博登的情况如此糟糕 - 彭博社

在博登公司经历了一年非常糟糕的时光后，首席执行官安东尼·S·达马托经历了惊人的转变。曾经充满活力的他现在看起来面色苍白。去年秋天，他的鬓角几乎没有变灰，而现在他的头发几乎完全变灰。看着他就能理解经营一家食品行业表现最差的公司的压力。“这是一项艰苦的工作，而且并不好玩，”达马托说。

在达马托，63岁，实施了一项全面的战略以振兴这家濒临破产的食品巨头一年后，这家纽约公司比之前更糟。它的四个业务中有两个，乳制品和零食，现在都在亏损。包括其他业务——杂货产品和化学品——在内，运营收入可能会惊人地下降45%，降至3.05亿美元，因为销售额下降8%，降至66亿美元，普天寿证券公司的分析师约翰·M·麦克米林表示。由于业绩下滑，标准普尔公司在10月27日下调了博登大部分债务的评级。与此同时，自年初以来，其股价已暴跌43%，降至16.25。

“我们正在受苦。”出了什么问题？达马托承认，集中化的缺陷战略，加上在市场营销、定价和管理方面的失误，都是博登业绩不断恶化的主要原因。“我们自我施加了伤害，”他说。“我们正在受苦。”现在，博登计划进行更多的变革：到年底，它将把其50个业务中的一些放上市场。为了帮助做出这些决定，达马托在6月聘请了53岁的厄尔文·R·沙梅斯作为总裁和接班人。与达马托不同，沙梅斯是一位在食品行业拥有丰富履历的前Stride Rite公司首席执行官，曾担任通用食品美国公司和卡夫美国公司的负责人。

可以肯定的是，当达马托于1991年11月掌舵博登时，一切并非如蜜糖般甜美。在他的前任罗密欧·J·文特雷斯的领导下，博登在1980年代承担了19亿美元的债务，以收购91家地区食品和工业公司。问题是，博登继续作为一群未整合的企业运营。因此，它的效率低于许多大型竞争对手，并且缺乏他们的市场影响力。随着销售额从1986年的50亿美元跃升至1992年的71亿美元，运营利润率从1986年的9.9%下降至1993年前九个月的5.2%。

一旦成为首席执行官，达马托就着手理顺博登杂乱的消费食品业务。博登不再是数十个独立的封地，各自经营从克拉克杰克到经典意大利面酱再到梅多金牛奶的品牌，而是试图成为一家真正整合的公司。

这意味着将分散的管理集中在公司位于俄亥俄州哥伦布的行政总部。这还要求消除或出售许多博登的小型地区企业，同时将精力集中在打造国家品牌上。分析师当时对这一计划表示赞赏。但当达马托开始对博登进行调整时，他发现每一次修正都会带来新的、意想不到的问题。“我们没有足够关注，”他现在说。“当你做出改变时，你最好意识到这种改变的影响。”

以达马托努力提高乳制品的利润率为例，乳制品是博登的第二大业务。由于公司的研究显示97%的消费者将博登视为领先的牛奶品牌，达马托认为他可以收取溢价。

笑声中的竞争对手。除了品牌认知，大多数消费者认为牛奶就是牛奶。在1992年初，生牛奶价格骤降近三分之一的情况下，博登保持了价格稳定。不久之后，它开始失去客户。“乳制品行业都在嘲笑”博登的定价政策，一位竞争对手说，其他乳制品公司迅速从博登的失误中获利。尽管如此，达马托和其他高管决定坚持下去，希望更高的利润能够稍微弥补销售的疲软，并提升该部门的整体利润。

但销售持续下滑。最终，达马托等了将近整整一年才放弃高价策略。到那时，该部门已经处于亏损状态。为什么会拖延？达马托将其归咎于内部控制不力。在博登开始解决一系列由司法部在1980年代末提出的价格操控指控后，他取消了该部门的40位区域经理，这些经理独立定价。但通过在1991年将他们的职责集中在哥伦布的五位经理身上，达马托消除了博登在高度区域化业务中的“眼睛和耳朵”。

更重要的是，博登的计算机信息系统用于跟踪销售和利润的系统混乱不堪，达马托试图将几个不兼容的系统整合为一个统一的系统。“乳制品是一个彻底的灾难，[标志着]博登所犯的所有错误，”普天寿的麦克米林说。达马托此后在牛奶业务中恢复了竞争定价。然而，这一实验

造成了相当大的损害。“如果我们当时什么都不做，乳制品的底线会更好，”他说。

D’Amato对Borden意大利面业务的改革尝试也以意想不到的方式适得其反。去年，作为其大品牌战略的一部分，Borden加大了对Creamette这一领先全国意大利面品牌的营销力度。但Creamette在消费者中并没有取得显著的增长。尽管其营销力度加大，该品牌的销售在去年仅增长了1.6%，根据信息资源的数据。考虑到美国整体意大利面销售增长了5.5%，这实在是相当糟糕。大部分广告围绕着食谱展开，这更多地促进了意大利面的消费，而不是提升Creamette的形象。

与此同时，Borden忽视了其地区性意大利面品牌，如东北部的Prince和西部的Anthony’s。它们的销售萎缩，使得该部门的收入在1993年前九个月下降了7.7%，降至6亿美元。“有一种非常强烈的愿望想要让Creamette成为唯一的更大品牌，”D’Amato说。“这是一个伟大的目标，[但]当你以牺牲你强大的地区品牌为代价时，也许这就没有任何意义。”Borden在九月份恢复了对Prince的广告，并用一项新的活动替换了Creamette的广告，强调该品牌的优质成分。

密歇根州的肚子。D’Amato还认识到地区品牌在零食业务中的价值。去年，他策划了一项计划，推出一个全国性的Borden薯片和椒盐卷饼品牌，他希望有一天能够取代公司许多地区性零食品牌。他认为，通过结合地区品牌的制造和分销，Borden可以降低成本并增强营销实力。今年早些时候，Borden在密歇根州测试了这一新零食系列。Shames称结果仅为“还可以”。Borden表示尚未决定是否进行全国推广，但食品行业专家怀疑该计划将被搁置。

问题是，来自新英格兰咨询集团的加里·M·斯蒂贝尔表示，除了百事公司旗下的Frito-Lay和安海斯-布希公司的Eagle Snacks之外，市场上没有空间再容纳另一个国家级零食品牌。博登更明智的做法是“躲在树林里，用地区品牌如Jays和Wise进行狙击”。显然，沙梅斯对此表示赞同：他正在将博登的重心重新聚焦于中西部的Jays和东北部的Wise。只是这一次，博登将积极推广和宣传其地方特色产品。“这些地区品牌有很大的力量，”沙梅斯说。

达马托和沙梅斯现在正在共同解决博登的问题。他们停止了博登在季度末向零售商提供交易的做法，这虽然帮助了销售数字，但却损害了利润。两人都同意，公司在许多乏善可陈的业务上过于分散。到年底，他们表示将决定博登的哪些业务将被出售。“我们将努力确定我们想成为什么，以及我们能成为什么，”达马托说。一个早期的拍卖热门是博登的14亿美元化工业务，这与其核心食品业务几乎没有关系。

“神奇先生。”尽管如此，考虑到如此令人失望的策略和糟糕的结果，外界不禁想知道博登的董事会是如何让情况恶化到这种地步的。大股东如T. Rowe Price Associates的董事总经理布莱恩·C·罗杰斯对管理层越来越感到沮丧。“如果我管理资金的方式和他们管理公司的方式一样，我早就失业了，”他说。公司的外部董事对此故事没有发表评论。

D’Amato承认过去一年让他失去了一些信誉——他希望冷静而自信的Shames能帮助恢复这种信誉。“我们称Erv为‘奇妙先生’，因为现在他在这里的时间还不够长，尚未失去他的信誉，”D’Amato说。也许D’Amato希望能践行公司内部的信条，这个信条归功于创始人Gail Borden：“我尝试过并失败了，我一次又一次地尝试，并成功了。”毕竟，他已经完成了第一部分。