90年代的杠杆之王 - 彭博社

这些本应是杠杆收购公司昏昏欲睡的时光。受到1980年代疯狂交易的教训的谦卑影响，像科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨、福斯特曼·利特尔和瓦瑟斯坦·佩雷拉这样的强大公司大多已进入冬眠。但至少有一家收购精品公司，克莱顿·杜比尔公司，似乎正在苏醒。今年年初以来，它已经收购了三家公司。最近的一笔交易发生在10月22日，当时克莱顿·杜比尔同意以3亿美元收购杜邦公司的雷明顿武器公司步枪制造部门。这暗示着在年底之前可能还有另一笔收购。

雷明顿的交易对克莱顿·杜比尔来说是典型的交易。自1978年成立以来，该公司专注于收购总统约瑟夫·L·赖斯三世所称的“继子”，即那些希望剥离资产的巨型母公司的子公司。今年9月，它以3亿美元从通用汽车公司收购了印第安纳波利斯的艾利森燃气涡轮机公司，该公司为小型喷气发动机制造涡轮机。克莱顿·杜比尔认为，艾利森和雷明顿一样，代表着一种本质上强大的业务，如果与其分心的母公司分开，便能蓬勃发展。

侦察。克莱顿·杜比尔参与其各项业务的每一个方面，从市场营销到研发。当然，像其他杠杆收购公司一样，它削减成本——通常通过出售资产和裁员。但它也致力于提升其资产。举例来说，在2月份从施乐公司收购范·坎彭·梅里特公司后仅几天，该公司便开始寻找收购机会，以扩展投资银行的产品范围，从固定收益证券到股票和全球产品。克莱顿·杜比尔表示，它正在与四家公司进行谈判，以增加范·坎彭的业务。“我们希望最终能拥有一个比我们最初收购的公司更为多样化的金融管理公司，”赖斯说。

尽管克莱顿·杜比利尔的目标低于其他杠杆收购公司，这些公司往往追求大型上市公司，但这种艰苦、实事求是的方法正在为投资者带来回报。克莱顿·杜比利尔的10亿美元杠杆收购基金的投资者表示，他们在该公司收购并出售的公司上获得了超过40%的现金回报。相比之下，KKR最大的杠杆收购基金的平均回报率在中十几的水平，华尔街消息人士表示，这部分是由于RJR Nabisco Inc.的长期问题。克莱顿的回报“在经济周期的高低起伏中都很高，因为他们知道如何提高公司运营效率和底线，”哈佛管理公司的负责人斯科特·斯佩林说，该公司是该基金的投资者。

61岁的赖斯的简历与典型的杠杆收购专家相似。作为苏利文与克伦威尔的前证券律师，赖斯在投资领域度过了大部分职业生涯。但克莱顿·杜比利尔的文化同样重视管理智慧与金融工程：其10位高级合伙人中有四位曾担任大型公司的首席执行官或首席运营官——这是KKR的高级合伙人所无法比拟的。例如，克莱顿的第二合伙人B·查尔斯·艾姆斯是前Reliance Electric Co.的董事长兼首席执行官。

这种对运营的重视在6月得到了强调，当时西屋电气公司任命克莱顿·杜比利尔的合伙人迈克尔·H·乔丹来管理这家陷入困境的工业巨头。乔丹于1992年9月加入该公司，此前曾担任百事可乐公司的总裁兼首席财务官。“他们不是一群对经营业务一无所知的律师和金融工程师，”哈佛商学院教授卡尔·凯斯特说，他研究过克莱顿·杜比利尔。

与其他公司一样，Clayton Dubilier迅速采取行动以控制其收购的公司。在交易完成后的几天内，它会指派两位高级合伙人——一位是运营执行官，另一位是数字分析师——加入董事会。它也迅速将薪酬与业绩挂钩。当它在1986年从ITT公司收购草坪护理公司O.M. Scott & Sons Co.时，要求高级管理人员购买自己公司12%的股份。Remington的管理人员将收购公司15%的股份。

与华尔街的竞争对手一样，Clayton Dubilier也迅速提升生产力。这意味着裁员有时可能会很大。这在Lexmark International，前IBM的打字机部门，尤其如此。自从Clayton Dubilier在1991年收购该部门以来，它已将Lexmark的员工人数削减了三分之一，降至4000名员工。

但Rice表示，该公司经常发现其收购的公司在多年被父母公司忽视后需要培育。考虑一下Nu-kote，这是一家前Xerox部门，生产打字机耗材。当Clayton Dubilier在1987年收购该公司时，近98%的业务是销售打字机墨带。然而，个人电脑的普及使得该市场的前景黯淡。因此，Clayton Dubilier的高级合伙人Hubbard Howe开始将公司转向激光打印机和传真机的墨粉。

这是一项昂贵的战略。在1992年，该公司以850万美元收购了位于匹兹堡的墨粉制造商International Communication Materials Inc.。一年后，Clayton以550万美元收购了位于加利福尼亚州查茨沃斯的修理墨粉盒的公司Future Graphics。结果：墨粉及相关耗材占公司1.75亿美元销售额的37%。“现在业务的束缚已解除，我们有了成长的空间，”Nu-kote的首席执行官David F. Brigante说，他在公司首次被收购时是销售经理。

草坪繁荣。同样，当克莱顿·杜比利尔收购斯科特时，该公司只有十几种草坪护理产品。其销售额停滞在1.97亿美元。但前高级合伙人亨利·蒂姆尼克认为，随着婴儿潮一代在郊区定居并开始在院子里忙碌，行业将稳步增长。

为了增强斯科特的消费业务，克莱顿·杜比利尔于1988年收购了位于亚特兰大的Hyponex公司，这是一家私人标签的盆栽土壤公司。该交易几乎使斯科特的消费业务规模翻了一番，达到了3.28亿美元。接下来是新产品，克莱顿·杜比利尔开始了一项长期计划，以扩展斯科特的产品线和客户基础。该公司稳步增加了斯科特的研发支出。1992年，研发支出为590万美元，比1987年增长了40%。现在，斯科特正在收获成果。明年，该公司将推出43种新产品，从防蟹草剂到非洲紫罗兰的盆栽土。

除了战略和营销，克莱顿·杜比利尔还参与制造的细节。为了提高艾利森的质量和生产力，该公司已开始通过将工人组织成不同团队来制造特定产品，从而彻底改革生产线。“我们将不断努力促使管理层考虑新的做事方式，”负责艾利森财务的合伙人唐纳德·J·戈戈尔说。

为了赢得普通员工之间更大的合作，克莱顿·杜比利尔尝试向所有员工分配股权。例如，在雷明顿，该公司的22,000名员工将通过401(k)计划获得公司10%的股份，前提是他们达到生产力目标。在斯科特，装配线上的工人埃默森·海尔曼表示，“当克莱顿·杜比利尔来到现场时，事情似乎变得紧张了很多。”尽管如此，海尔曼表示，很难对新老板感到太不满，因为他们为员工奖金计划预留了公司17%的股份。在过去五年中，37岁的海尔曼每年收到的利润分享支票平均为2,000美元。

到目前为止，克莱顿·杜比利尔为其拥有的大多数公司创造了令人印象深刻的运营业绩（表格）。这帮助它减轻了在收购时落在其继子公司身上的债务负担。例如，斯科特的长期债务在1992年底仅为3050万美元，低于1987年收购时的1.91亿美元。

当然，真正的回报是在公司兑现时到来。1992年1月，它在首次公开募股中出售了斯科特89%的股份，为克莱顿·杜比利尔带来了2.58亿美元的收入，比其原始购买价格高出5800万美元。

尽管取得了这样的成就，但一些前公司的高管抱怨克莱顿·杜比利尔采用了一种千篇一律的管理方法。例如，在斯科特，该公司试图推动高管们向海外扩张，认为外国市场可以为销售增加额外的6亿美元。但斯科特的管理层抵制，认为公司缺乏品牌认知度和分销渠道，无法在突如其来的国际扩张中取得成功。“他们都认为自己很快就能掌握，但有时他们根本不理解我们的客户，”斯科特的首席执行官塔德·C·塞茨说。

而克莱顿·杜比利尔多年来也经历了一些困境。例如，在1988年，它以9.6亿美元从高露洁-棕榄公司收购了医疗产品制造商肯达尔公司。该公司对肯达尔有宏伟的计划，包括扩建生产设施和推出新产品。它在加利福尼亚州橙县建了一座新工厂，生产一系列新的抗生素，但肯达尔未能获得食品和药物管理局的批准。“我们有一座3000万美元的新工厂，但什么也无法生产，”合伙人阿尔贝托·克里比奥雷说。更糟糕的是，随着苏联的解体，肯达尔失去了一个主要客户，该客户每年购买价值4000万美元的医疗粘合带。但幸运的是，对于克莱顿·杜比利尔及其投资者来说，这样的失误相对较少。