通用电气的勇敢新世界 - 彭博社

印度超过5亿人生活在贫困中。总理P.V. 纳拉西姆哈·拉奥的政府岌岌可危，因为印度教激进分子正在抬头。仇外的政治家们迫使美国农业巨头卡吉尔放弃一项盐矿开采项目，并承诺对可口可乐、百事可乐和麦当劳采取类似行动。成千上万的人聚集在南部城市班加罗尔举行反外来者集会。

表面上看，这似乎不是最有前景的投资机会。但正是在印度这样的发展中大国中，通用电气首席执行官约翰·F·韦尔奇 Jr. 看到了未来。在过去的几年里，通用电气公司的高管们以一种通常与日本企业集团相关的韧性，系统性地穿越印度。如今，通用电气无疑是美国在印度最大的投资者，已经投入1亿美元用于制造医疗成像设备、塑料、厨房电器和灯具。印度的销售额从几乎为零增长到4亿美元。目标：在本十年结束前达到10亿美元。

韦尔奇认为，通用电气在印度、中国和墨西哥的积极拓展不再是选择的问题：这可能决定这家570亿美元巨头的未来，通用电气是美国第三大盈利公司。在过去两年中，总收入仅增长了3%，而美国强劲增长的前景微乎其微。去年秋天，韦尔奇从他在广东的酒店窗户俯瞰到一片片建筑起重机，最终制定了一项战略，将公司的“重心”从工业化世界转移到亚洲和拉丁美洲。到2000年，这些市场可能提供超过200亿美元的收入，达到当前水平的两倍——并且占通用电气总销售额的25%以上。

当然，通用电气（GE）对国际业务并不陌生。从喷气发动机到信用卡，其产品和服务在工业世界中广泛销售。它与日立、西门子和ABB阿尔斯通等公司竞争。但GE从来不是真正的全球公司，只是一家在国际上运营的美国公司，其大部分活动集中在欧洲和日本。

现在，在强势的韦尔奇和副董事长保罗·弗雷斯科的要求下，这位居住在伦敦的优雅意大利人，GE正在押注于三个发展中的巨头——中国、印度和墨西哥，东南亚紧随其后。总人口：大约25亿，约为美国的10倍。在这四个市场中，政治和经济风险依然存在，但GE认为，投入许多几千万美元的小额投资将为其提供缓冲。韦尔奇说：“如果这个策略是错误的，那就是十亿美元，几亿美元。 如果是正确的，那就是这家公司下个世纪的未来。”

GE在这场战斗中带来了强大的武器，包括一支环球旅行的管理团队和在基础设施落后的国家中最需要的技术。在某些情况下，GE依赖于从美国出口的高价值商品，如喷气发动机和涡轮机。在其他情况下，它正在成为低技术商品的本地组装商，甚至是出口家电和其他产品的全规模制造商。GE还与鲁珀特·默多克的星空电视签署了一项协议，推出其商业和新闻CNBC频道的亚洲版本。通用电气资本服务帮助将这一切结合在一起。“他们可以结合出色的设备、结构交易的能力，以及像拥有内部华尔街银行家一样的融资部门，”香港威尔士国际公司的董事总经理M. Shawn Cumberland说，该公司是发电厂的开发商。

“垄断玩家。”韦尔奇在经过十年的亚洲及全球旅行后，亲自选择了通用电气的目标。弗雷斯科和其他副手对亚洲和拉丁美洲非常看好，这些地区的潜力与美国和欧洲的低增长预测形成了鲜明对比。韦尔奇得出结论，这些市场只需要通用电气所提供的资本和技术的组合。“我们是一家拥有强大基础设施优势的公司，因此，我们应该去增长的地方，”他说。“任何人都清楚，增长将出现在太平洋沿岸、印度和墨西哥。”

但这样的策略在国内引发了争议。在过去十年中，通用电气和其他美国公司裁减了数十万个工作岗位。虽然如果没有来自美国的大量出口，这些损失会更大，但对一些人来说，这并没有多少安慰。“我认为应该有法律限制可以外包的工作种类，”国际电气工人联合会主席威廉·H·拜沃特说。

对于拜沃特来说，转变通用电气的重点与他息息相关。二十年前，他的工会在通用电气有70,000名成员；到今年年底，这个数字可能会降到30,000。“杰克是我见过的最好的垄断玩家，”拜沃特说。“他为股东达成了很好的交易。但我必须考虑什么能帮助美国的经济。”

值得称赞的是，自1980年代以来，通用电气已经改变了其推动策略，当时它只是关闭国内工厂并在国外购买所需的产品。新的策略在很大程度上旨在渗透新市场，而不是寻找廉价劳动力。通用电气辩称，这对美国是一个净利好。例如，去年，它的出口比进口多出50亿美元，是五年前的两倍。通用电气指出，在墨西哥，其运营从美国进口约7.5亿美元的商品，而从墨西哥出口的仅为5亿美元。此外，通用电气总计80亿美元的出口根据商务部的假设，支持了大约160,000个美国的工作岗位。

无论好坏，通用电气的新推动力具有不可阻挡的势头。如今，Fresco的努力已经导致通用电气的盈利来源发生了戏剧性的变化。在1980年，通用电气的众多业务中只有两个是真正的全球参与者：塑料和喷气发动机。然而，自1987年以来，来自美国以外的收入以每年30%的速度增长，现在占公司总销售额的40%。这一比例比五年前的29%有所上升。那一天并不遥远，帮助美国实现电气化的公司将在境外赚取比境内更多的钱。“国家化没有收益，”Fresco说。

韦尔奇的团队。为了增强其战略转变的力度，通用电气正在改造其管理层，将韦尔奇的亲信调往前线岗位，并试图创建Fresco所称的“全球大脑”来管理明显的第三世界文化中的运营。今年夏天，Fresco将年轻的快速晋升高管W. James McNerney Jr.从康涅狄格州的Plainville电气部门调往香港，担任高级职位，负责扩展。“我们真的希望在亚洲拥有与在美国相同的市场份额，”McNerney说，他是核心高管之一。这意味着，根据通用电气的信条，要么是第一，要么是第二。McNerney的调动只是管理层向海外转移的最新一步，亚洲的高管人数已经翻倍，达到20人。

这与通用电气对该地区的预测一致。发电系统部门，制造发电机和涡轮机，预计未来50%的业务将来自亚洲。医疗系统也是如此，其海外收入从1985年的15%飙升至现在的50%。由于美国航空公司订单暴跌，通用电气航空发动机部门正在缩减规模，但今年夏天从中国地区航空公司赢得了两笔价值4.25亿美元的巨大订单。“十年后，亚洲将成为我们最大的市场，”负责通用电气发动机北京办事处的David Voeller说。

很容易理解为什么GE高管对中国垂涎欲滴。到2000年，它计划增加超过1000亿美元的发电设备。它每年购买100台宽体飞机的喷气发动机。而且它在62000家医院和200000家诊所中只有1300台CT扫描仪。因此，GE在北京的员工人数增加了三倍，甚至计划派一名工程师前往内蒙古，为过夜停留的飞机提供服务。“在过去的9到12个月里，GE经历了彻底的转变，”一位竞争对手说。

中国正在创建一个能够支持其增长的金融部门，GE资本也看到了机会。该金融部门已经向中国航空公司租赁了价值15亿美元的飞机，正在试图说服北京让其设立该国首批商业贷款业务之一。目标是为大规模资本支出项目提供融资，例如连接北京和香港的高速公路，以及随之而来的设备采购。

GE正在深入挖掘其商业手段，以赢得这些快速发展的国家的业务。在印度尼西亚，GE参与了一个价值20亿美元的发电厂项目，提供了一系列技术以帮助升级制造基础。而且它成立了GE科技印度尼西亚，将在其技术转让计划中进行合资。这与发展中国家曾将大型跨国公司视为剥削者的日子大相径庭。事实上，这种公司与国家之间的技术交易可能成为GE在进入越南等欠发达市场时的一个模式，GE已在越南设立了办事处，以期待美国禁运的解除。

虽然亚洲的大多数GE工厂旨在满足当地需求，但在墨西哥情况略有不同。实际上，GE正在将该国完全融入其新兴的北美制造战略，即使在北美自由贸易协定的辩论仍在进行中。1990年，GE与墨西哥家电公司Mabe合资，在圣路易斯波托西建造了一座工厂。这个想法是利用30%的劳动力成本优势，为北美生产燃气灶。该工厂取得了巨大的成功，每年生产近30%的美国燃气灶。工厂在运营的第三年就将达到100万台，计划明年产量增加25%。

正是所需。但在墨西哥的战略不仅仅是寻找更便宜的劳动力。GE在墨西哥已经是家喻户晓的名字，近100年来在全国20家工厂生产从灯泡到塑料树脂的各种产品。但在1980年代，GE开始进军大宗商品业务，如家电和发电厂，使公司与其21000名墨西哥员工一起迈上了一个新台阶。与Mabe合作，它正在挖掘对冰箱和洗衣机等商品的渴望的国内市场，需求每年增长5%到7%。GE的电力业务正在领导一个国际财团，在美国边境附近建设一座6亿美元的天然气发电厂。GE在墨西哥的销售额去年达到了15亿美元，比前年的9亿美元有所增长。Fresco说：“我们设定的目标是在未来几年内再翻一番。”

墨西哥在某种程度上也是通用电气（GE）招募和培养全球管理人才的实验室。这一创造国际化高管层的挑战与这家巨头面临的任何挑战一样重大。部分解决方案是超越内部人员，吸引外部人才。例如，斯坦福大学商学院毕业生詹姆斯·T·波尔斯富特（James T. Polsfut），34岁，18个月前加入GE，此前他帮助管理丹佛市的基础设施项目。波尔斯富特自称是“西班牙语迷”，在1980年代获得奖学金前往哥斯达黎加学习，他是GE在墨西哥的三位业务发展经理之一。相比之下，墨西哥的代理总裁保罗·麦克布赖德（Paul McBride）是GE塑料业务的15年老兵。他为这一任务的准备是参加了为期两个月的西班牙语课程。

为了使这种管理组合发挥作用，GE正在将其在美国所做的培训项目和理念输出。GE对精益管理、快速响应、加快产品周期和提高生产力的关注现在也在向海外转移，连同其资本和技术。例如，在墨西哥，GE正在启动一个针对中层管理者的项目，这些管理者将在不同的岗位上轮换两年。被选中的人白天工作，晚上学习。虽然在美国很常见，但这样的项目在墨西哥还是新鲜事。同时，在美国，新聘的管理层人员会在GE位于克罗顿维尔（纽约）的培训中心接受全球问题的课程。教学是双向的。高级管理人员通常会被派往外国市场进行为期四周的考察，然后返回克罗顿维尔向韦尔奇、弗雷斯科等人汇报。

当所有这些想法汇聚在一起时，通用电气将成为韦尔奇所称的多极和多文化公司。它还没有达到这个目标，但如果集团的任何部分接近的话，很可能就是位于密尔沃基的医疗系统部门。作为通用电气最热门的业务之一，去年销售额达到35亿美元，它是管理和文化实验的熔炉——也是韦尔奇的最爱。首先，医疗部门擅长在市场之间转移其技术。通用电气将在中国和印度生产的低端设备是在与通用电气75%合资伙伴横河医疗系统的合作下在日本开发的。反过来，印度和中国的工程师正在开发低成本产品，以满足拉丁美洲和美国市场的需求，那里的医疗界对更便宜的设备有需求。

医疗系统还将来自那些遥远土地的人和想法带回密尔沃基，在那里，亚洲的工程师和管理人员与美国人和欧洲人并肩工作是很常见的。密尔沃基的设计师还依赖于印度合资伙伴开发的软件。“我们在使用外国劳动力方面已经超越了制造，”负责全球CT工程的法国经理克劳德·本希莫尔说。“我们正在进行联合设计。”

对于通用电气的所有业务来说，问题不再是它们是否会进入发展中市场，而是它们将变得多大。在过去的几年里，这一新现实已经确立，由韦尔奇和弗雷斯科不断强调。这是一项似乎会为通用电气、其股东和美国管理人员团队带来回报的战略。这也是对成千上万名工人的胜利，他们的工作更依赖于来自新兴市场的订单。在与最强大的日本和欧洲巨头竞争时，通用电气坚称其全球扩张正在提升竞争力，从而保护美国的就业机会。

实际上，通用电气正在传达这样一个信息：为了保持竞争力和盈利能力，公司必须在其他地方建立深厚的制造、技术和金融根基，即使这会牺牲一些与缓慢市场相关的美国工厂工作。“现代公司必须分散其智慧和卓越中心，”弗雷斯科说。“它确实是许多国家的公民，而不是一个国家的公民。”

关于一家大公司对其本土市场的责任的辩论已经持续了几十年。随着其他数百家美国公司在韦尔奇和弗雷斯科所看到的发展中国家中挣扎于机遇与挑战，这种辩论只会加剧。越来越多的美国公司不再能够依赖世界上最大的本土市场，现在正试图学习如何在全球竞争。通用电气就是一个模型。韦尔奇、弗雷斯科和他们的同事们将有责任证明，作为美国最强大和最大的公司之一，在全球取得更大成功也能在国内获得回报。