高盛的壮观公路旅行 - 彭博社

在高盛的30层餐厅里，华尔街一些最富有的人在投资银行联合首席迈克·奥弗洛克讲述他几年前前往意大利拓展业务的故事时，仍然忍不住笑出声来。在与一家意大利工业公司的高管会面时，当其中一位问高盛是否是一家曼哈顿房地产经纪公司时，奥弗洛克一时愣住了。没有错过任何机会，奥弗洛克接着描述了他公司的资本结构。意大利人惊讶地发现，资产负债表上合伙人资本一栏旁边的零是美元，而不是里拉，现在他们都在认真倾听。仿佛有魔法一样，房间里迅速聚集了其他公司官员，他们渴望见到来自85号布罗德街的访客。

无论是在罗马、北京、布宜诺斯艾利斯还是莫斯科，高盛的知名度已不再是问题。尽管现在宣布它是全球投资银行的绝对领导者还为时尚早——毕竟，几乎每家主要公司都已经取得了一两个成功——但许多人仍然押注于高盛的长期发展。

深厚的关系。高盛迄今成功的简单解释——以及它期望实现的成功——是一个可能是华尔街最大的人脉网络。该公司在最高层级打开大门的能力以及其全球布局能力相辅相成。高盛的庞大规模也有所帮助：很少有非美国公司能够与拥有7000名员工和超过40亿美元资本的公司竞争全球委托。此外，还有一些听起来可能很老套但却真实的东西：高盛对团队合作的重视、招聘顶尖人才以及其长期视角。

罗洛德克斯的力量在罗伯特·E·鲁宾向联合主席斯蒂芬·弗里德曼透露鲁宾被克林顿总统任命为经济政策顾问时显而易见。鲁宾原定飞往墨西哥与萨利纳斯总统会面，处理公司事务。为了避免任何可能的冲突，鲁宾将他的机票交给了弗里德曼，后者匆忙回家，收拾行李，代替鲁宾飞往墨西哥。如果高盛因鲁宾的离开失去了任何联系，那么在10月19日雇佣了前纽约联邦储备银行行长E·杰拉尔德·科里根后，它又重新获得了这些联系。

得益于与机构投资者的深厚关系，高盛以其管理大型承销的能力而闻名。“每个人都可以拨打资本研究、富达和水星资产管理的电话，”股票联合首席大卫·M·西尔芬说。但他表示，能够利用全球超过1000名大型投资者网络的公司，最终将“为发行人获得最佳价格。”

令人惊讶的是，高盛在海外的前景并不是建立在旧的或深厚的根基上。自1970年代初以来，它在伦敦和东京设有办事处，并且最近在米兰、台北和首尔开设了办事处。它还拥有J·阿伦公司，这是全球最大的咖啡贸易公司，在拉丁美洲有广泛的联系。但高盛直到1980年代末才开始关注新兴市场作为主要新投资银行收入的潜在来源，当时它确信关于自由市场改革的讨论不只是空谈。弗里德曼（55岁）说，他在鲁宾前往华盛顿后成为唯一的主席：“在他们开放市场之前，我们能做的并不多。”自那时起，欧洲首席尤金·V·费夫表示，高盛一直在努力摆脱“太阳在东河上升和落下”的观念。

但该公司迅速弥补了失去的时间。首先专注于墨西哥，它在1990年赢得了为墨西哥政府提供关于墨西哥电信公司私有化的咨询任务，然后领导了一个在两次全球发行中筹集近40亿美元的财团。没有任何一笔交易对拉丁美洲的私有化运动——以及高盛的成功——更为关键。

高盛部分通过其在西班牙电信公司私有化中的工作获得了Telmex的任务。通过西班牙的联系人，高盛得知Telmex即将被出售，鲁宾亲自负责与墨西哥总统萨利纳斯的接洽。不久之后，高盛为墨西哥最大的首次公开募股Grupo Televisa主导了首次公开募股。该公司成功的一个主要因素是聘请了前摩根大通董事总经理哈梅·E·约尔丹，他是波多黎各人，现在负责高盛的拉丁美洲业务。

在墨西哥奠定基础后，高盛向南发展，开始利用J. Aron的联系。固定收益部门的共同负责人马克·O·温克尔曼表示，阿龙为高盛提供了与富有投资者以及中央银行行长和财政当局的接触机会，J. Aron与这些人进行大量贵金属业务。高盛的激进做法让一些资深的拉丁美洲人士感到不满。一位高级商业银行家表示，他的团队正在阿根廷的公司进行拜访时，“高盛的人正在翻阅地图寻找布宜诺斯艾利斯。”

高盛在德国也取得了成功，德国并不欢迎外国投资银行。它通过说服大众汽车允许其共同主导一项未被国内持有者购买的国际股票发行，打破了德意志银行在交易中的垄断。强大的德意志银行对此并不满意。费夫说：“这让高盛以外的人意识到，这种交易可以由非德国人在德国进行。”本月，它为戴姆勒-奔驰管理了一次在美国的发行，成为第一家在纽约证券交易所上市的德国公司。

对高盛来说，德国是通往前苏联集团的门户。自1989年以来，高盛在莫斯科的六人团队上花费了数百万美元。然而，俄罗斯的表现并不理想。高盛的菲夫说，在俄罗斯做生意和收款“就像和刺猬做爱”。高盛赢得了一项私有化汽车公司的任务，但该项目在官僚主义中陷入了困境。菲夫表示，在最近的莫斯科危机期间，他暂时将包括董事埃文·纽马克在内的员工撤回伦敦。他承认“如果不重新考虑在那里开展业务，那你就是疯了”，但他说高盛没有计划放弃俄罗斯。

在中国，高盛试图通过在北京和上海开设办事处以及投资约1亿美元于房地产和发电项目来展示其持久力。其中一个最初的承销项目是为中国国际信托投资公司发行的2.5亿美元债务，这是一个为期10年的所谓“洋债”发行，标志着中国自1949年以来首次进入国际债务市场。

对高盛来说，所有这些尝试都是长期投资。前联合主席约翰·C·怀特黑德喜欢说：“我们贪婪，但我们是长期贪婪。”这种哲学在新兴市场的商业中尤为重要。当被问及高盛在中国等待回报的时间时，弗里德曼打趣道：“我们非常亚洲——50年”，但他迅速补充说他只是在开玩笑。

受挫。高盛成功的一个主要因素是其促进合作的薪酬和组织结构。由于薪酬更多地基于主观标准而非交易数量，不同部门的高管不会不断争吵他们在特定交易中应获得多少信用。而且，与其他按地理区域组织的公司不同，高盛会调动公司最强的力量——来自股票或并购部门的人员——在任何地区参与交易。

高盛认为，真正全球化公司的最终标志是进行跨境交易，比如在德国和美国进行法国公司的交易。弗里德曼表示，他还希望在当地市场出售当地公司的股票——这个目标可能不会受到本土公司的欢迎。

当然，高盛在海外的记录并不完美。例如，高盛在1992年为台湾中国钢铁公司承销时遭遇了挫折，该公司的股票在发行后不久就暴跌。熟悉该交易的消息人士表示，问题出在错误的估值和对市场的误判。

在英国，高盛因与已故的罗伯特·麦克斯韦的关系而受到指责。今年6月，英国自律监管机构因麦克斯韦控制的基金出售股票而对高盛处以43.5万美元的罚款，原因是技术性违规。

没有人指责高盛的不当行为。但英国的监管机构证券与投资委员会最近开始对高盛与麦克斯韦之间的股票交易进行调查。

但这些事件对高盛来说只是小插曲。虽然它不公开讨论收入，但1993年的业绩将超过1992年的惊人表现，当时161名合伙人赚取了超过10亿美元。“我们远远领先于去年的记录表现，”弗里德曼说。而且，这些财富中越来越大的一部分来自海外。