杰克·史密斯能修复通用汽车吗？ - 彭博社

在通用汽车公司杰克·史密斯办公室的边柜上，放着一块大石头，上面附着着一块铜牌——这是他的妻子莉迪亚送的礼物。铜牌上刻着公元前6世纪中国哲学家老子的名言。“一个领导者最好是人们几乎不知道他存在，”铭文上写道。“当人们服从和称赞他时，他就不那么好了。当人们鄙视他时，就更糟了。但一个少言寡语的好领导者，当他的工作完成，目标实现时，他们会说，‘我们自己做到了。’”

约翰·F·史密斯（John F. Smith Jr.）是一位和蔼可亲的爱尔兰天主教徒，他在马萨诸塞州伍斯特为家族生意制作冰淇淋长大，显然并不深谙东方哲学。莉迪亚·史密斯制作了这块铭牌，因为她相信这些话总结了她认为使丈夫与之前那些穿着灰色西装的独裁者不同的地方。她说，杰克·史密斯“在不大声尖叫和发号施令的情况下完成事情。”她说：“我花了一段时间才看到这一点，但他能完成他想做的事情。”

拜占庭结构。希望如此。自从一年前在通用汽车令人震惊的董事会政变后，他被推上首席执行官的职位，55岁的杰克·史密斯被赋予了修复美国最顽固公司的重任。通用汽车仍然在自身官僚主义的重压下沉沦，最近的消息也不太好。即使他设法避免劳工罢工，史密斯也可能不得不签署一份新合同，使通用汽车承担三年更多的高额失业支付，因为公司试图裁减67000个工会职位。而且，由于工厂普遍存在问题，通用汽车在第三季度的生产目标错过了95000辆。这延迟了急需的1994年车型的交付，并在九月份将通用汽车在美国汽车市场的份额短暂推至23年来的低点29.1%。随着通用汽车纠正问题，市场份额将会改善。但这一惨败表明，公司在自我重塑的过程中还有很长的路要走。

在这一切中，史密斯在公众视野中基本上是隐形的。他不是一个多话的人，在聚光灯下显得有些紧张。他很少接受采访，大部分演讲都留给了他的执行副总裁，和蔼可亲的威廉·E·霍格伦。这并不是说他没有交朋友。奇怪的是，最后一位在如此多样的选民中（从华尔街到美国汽车工人联合会）获得如此高人气的底特律高管是李·艾柯卡，史密斯的完全对立面。两人都因直言不讳而受到钦佩。但与前克莱斯勒公司主席不同，史密斯并不是个牛仔。

比较两者通常在通用汽车的334,000名员工、无数供应商以及持有价值328亿美元通用汽车股票的投资者中以一个问题的形式出现：杰克·史密斯能否像艾柯卡那样带领他的公司？对此，评判仍在进行中。虽然史密斯低调、老子式的风格为这个国家最大的工业企业的陈旧高管套房注入了新鲜空气，但到目前为止，通用汽车庞大的官僚体系只闻到了些许气息。激励他身边的精挑细选的高管团队是一个强有力的第一步。但如果史密斯想要修复通用汽车，他必须面对公司的低效官僚体系，并迫使其改变做法。他尚未阐明他打算如何做到这一点。

董事会认证。当然，以通用汽车的标准来看，史密斯的行动速度如火箭般迅猛。通过向高管们开放真正的辩论窗口，他鼓励他的团队积极行动，努力重塑这家巨型汽车制造商。

在董事会的授权下，按照他在1980年代末将通用汽车欧洲业务转变为公司皇冠明珠时使用的路线图，史密斯简化了公司复杂的北美运营结构，削减了企业员工，缩减了通用汽车的产品供应，并开始出售公司臃肿的零部件业务（见表，126页）。

此外，他对美国汽车工人联合会的细致追求应该能让他缓解即将到来的新合同带来的痛苦，该合同很可能会遵循福特汽车公司和克莱斯勒在今年秋季早些时候设定的模式。在协议的基本指导方针内，史密斯可以赢得几场小胜利，包括为美国汽车工人联合会成员提供强制性的两周暑假，这可能为公司节省每年1.7亿美元。更重要的是，他还可能获得更大的灵活性，将被裁员的工人调动到需要他们的工厂。通用汽车可能会承诺在接下来的三年内提供40亿美元来覆盖失业福利，因为它试图进一步缩减蓝领劳动力。但分析师表示，人员流失、买断和新灵活性调动工人可能有助于将其实际支出控制在20亿美元。美国汽车工人联合会通用汽车部门的激进负责人斯蒂芬·约基奇说：“他想与我们合作。这比我们在过去80年里从通用汽车那里得到的要多。”

没有任何保留。尽管仍然存在许多问题——而且问题繁多——华尔街和公司新任积极的董事会似乎对史密斯的早期成果感到满意。这部分是因为他被视为一个弱者——被派来解决并非他自己造成的问题的人。当他成为首席执行官时，股价接近31，现在已经缓慢上升到约45。董事埃德蒙·T·普拉特（Edmund T. Pratt Jr.），前辉瑞公司董事长，坚称董事会对此感到满意。“我们都觉得他达到了我们的期望，”普拉特说。“他们正在取得进展。”

但这可能还不够好。通用汽车已经错过了一个黄金机会，无法重新夺回在过去十年中失去的珍贵市场份额。强势日元推高了日本汽车制造商的标价，缩小了丰田和本田在美国的市场份额。

问题是，竞争对手福特和克莱斯勒正在取得进展，而不是通用汽车。事实上，当其他两家美国汽车制造商享受艰苦重组的成果时，通用汽车仍然受到成本高昂的垂直结构的困扰——更不用说新产品开发缓慢（图表）。

从萨图恩到凯迪拉克塞维尔，通用汽车确实有一些热销车型（表格，第130页）。但是，当前的雪佛兰Lumina等车型的乏善可陈的造型，以及像雪佛兰Caprice这样的彻底失败，继续造成巨大的差距，侵蚀通用汽车在北美市场曾经骄傲的地位。日本汽车制造商每四到五年推出新车型，而克莱斯勒也在接近这个节奏。与此同时，通用汽车仍然远远落后。而像雪佛兰和奥兹莫比尔这样的有问题部门，修复将需要数年，而不是几个月。

史密斯承认通用汽车的行动速度不够快。“我们真的需要提高能量水平，”他在《商业周刊》中说道。他还承认，他在整个组织中沟通存在巨大问题。虽然他希望他的改革能够逐渐传递到低层管理者，因为他们看到他在高层努力的有效性，但这种方法进展缓慢。在克莱斯勒，迫在眉睫的财务崩溃和伊亚科卡的魅力促成了变革的发生。史密斯可能需要超越他内向的风格，提供公司迫切需要的那种领导力。

欢迎光临。尽管在通用汽车工作了32年，史密斯已经证明他与公司之前的管理层有很大不同。这个谦逊的人似乎很少知道自己把西装外套放在哪里，他那张开放的面孔和顽皮的微笑邀请他人接近。通用汽车庞大的公共关系团队让他与记者保持良好的隔离。但在公司内部，史密斯随时可以接触。这种行为让那些记得罗杰·B·史密斯在动荡的1980年代担任通用汽车董事长时的严肃、拘谨的管理风格的高管们感到耳目一新。

杰克·史密斯迄今为止的努力集中在解开曾经使通用汽车停滞不前的组织复杂性上。在高层，他立即废除了繁杂的执行管理委员会，并用一个单一的北美战略委员会取而代之，该委员会以毫无保留的辩论来处理政策决策。结果是：在史密斯所称的“实时”中迅速做出决策。

例如，汽车定价决策过去需要经过五个委员会，耗时数周甚至数月。现在，如果像别克或奥兹莫比尔这样的部门有一个缓慢发展的车型，它可以在几天内获得激励计划的批准。市场营销主管J·迈克尔·洛什说：“我们将在星期二下午召开定价会议，战略委员会将在一两天后进行审查。”

这听起来很简单，但在通用汽车的影响是深远的。多年来，成堆的灰色封面的印刷演示文稿被传来传去，经理们对已经游说过以确保批准的高管们发表紧密编写的演讲。“在过去，我们曾经有预备会议，”史密斯说。“我们甚至有预备的预备会议，以便在主要会议上不会有任何大的不安。好吧，那是疯狂的。我们不这样做。你希望所有事情都摆在桌面上。”

史密斯直率的态度使顽固的通用汽车员工信服。他的风格是将棘手的问题摆在团队面前，并仔细倾听他们的回应。他认为，只要不隐瞒任何事情，共识就会自然而然地出现。“他就是你所看到的，”通用汽车加拿大市场营销负责人托马斯·R·梅森说。“没有隐藏的议程，没有自我，让你希望自己没有说过刚才说的任何话，也不用担心接下来要说什么。”

开放的隔间。也许史密斯迄今为止最大的举措是加速将通用汽车的众多运营部门整合为统一的NAO结构的计划。他在前任主席罗伯特·C·斯坦佩尔的领导下帮助制定了这个计划。但斯坦佩尔希望在18个月内完成；而史密斯则立即实施。凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂亚克和别克仍然作为营销组织存在。但现在，生产、设计和采购都在一个伞下。

新的NAO总部是一座位于密歇根州沃伦郊区通用汽车广阔校园上的青绿色砖建筑。史密斯将组织迁移到那里，以摆脱位于市中心公司总部14楼的环境——这是罗斯·佩罗在近十年前短暂担任通用汽车董事会成员期间有效嘲讽的被宠坏的管理层的圣殿。留下的是安静的走廊和保护高层管理人员的警卫和秘书队伍。在NAO，除了少数高管外，所有人都在开放的隔间工作，并自己取邮件。标志鼓励员工为每杯咖啡贡献15美分。史密斯和其他高级管理人员有时会在地下小餐厅排队吃午餐。

这些变化是显著的，但史密斯知道通用汽车必须缩小规模。去年，他将公司员工从13,500人削减到约2,500人，裁减了大约一半的员工，并将其余人员重新分配到NAO。但通用汽车仍然臃肿。即使在过去两年裁减了20,000名白领员工后，剩下的71,000名薪资员工可能比通用汽车所需的多出25%，一些分析师表示。

即使是高级管理人员有时也会对变革的缓慢速度表示沮丧。马克·霍根，通用汽车巴西业务的负责人，表示仍然有太多的冗余。“我们可以并且应该在减少冗余方面做得更多，”他抱怨道。

并且在消除自满方面。尽管通用汽车面临市场份额的问题，但该公司仍然紧紧依赖许多现有系统。

在产品开发方面，这种情况尤为棘手。而且并不是说通用汽车找不到更好的成功案例。克莱斯勒的复兴很大程度上归功于其产品开发流程的彻底改革，创建了自主的“平台团队”——这种模式日本已经使用多年来压制底特律。福特在同一方向上也在取得进展。通用汽车则在迈出小步。

从头到尾。克莱斯勒的新款LH系列轿车，特别展示了围绕团队概念组织所能带来的创新和质量。每个团队由工程、设计、财务、采购和市场营销的成员组成。他们负责汽车设计的全过程。他们会讨论权衡，例如是否增加更强劲的发动机会将汽车的最终标价推得过高。制造部门密切监控蓝图，以便汽车更容易生产。由于高层管理人员赋予团队广泛的决策权，并使他们对产品的成功或失败直接负责，中层管理人员的责任前所未有地被强调。成功在市场上得以衡量。

史密斯将振兴通用汽车疲惫的产品阵容作为高优先级。问题是，产品开发经理拒绝承认他们的系统迫切需要改革。E·迈克尔·穆特勒，通用汽车北美汽车平台的集团执行官，甚至不愿承认其他人可能有更好的想法。“克莱斯勒的平台结构仍在评估中，”穆特勒嗤之以鼻。他谈到改进通用汽车的流程，但只是逐步进行：“我们绝对不会彻底改变它。”

通用汽车实际上已经使用平台团队近十年，但其方法受到官僚主义的阻碍。与克莱斯勒不同，拥有采购知识的团队成员仍然在很大程度上受制于垂直采购结构。工程成员向工程巨头汇报。此外，虽然克莱斯勒的团队通常设计一辆车有一到两个变种，但通用汽车往往必须在其众多市场部门之间协调设计。穆奇勒描述了一个过程，其中团队的各个成员有着严格的控制领域，并有权在关键问题上推翻其他成员的决定。“每个人都在争吵，”一位接近该过程的消息人士说。这导致频繁的变更，使设计变得混乱，并增加了制造成本。

即使史密斯的团队试图让通用汽车摆脱其坏习惯，仍然常常遇到大问题。以何塞·伊格纳西奥·洛佩斯·德·阿里奥图亚为例，这位来自西班牙巴斯克地区的古怪高管曾帮助史密斯实现他的欧洲扭转。与史密斯不同，“伊纳基”·洛佩斯是一位激进分子，他通过“战士饮食”等噱头以及誓言在北美单位盈利之前将手表戴在右手腕上来吸引人们的注意。富尔曼·塞尔茨公司的分析师玛丽安·凯勒说：“杰克发现洛佩斯令人振奋的地方正是通用汽车所缺乏的”——革命性的激情，内心的火焰。

在史密斯的支持下，洛佩斯迅速将27个独立的采购部门合并为一个实体，最终实现了通用汽车巨大的采购实力的杠杆作用。随后，洛佩斯开始撕毁合同，并要求供应商进行双位数的降价。他在寻求更低报价的过程中与竞争对手分享他们的专有蓝图。虽然他迅速为通用汽车削减了40亿美元的采购费用，但他通常造成了巨大的敌意。

洛佩兹在三月 defecting 到大众汽车让史密斯感到震惊。尽管通用汽车正在起诉他，指控他窃取公司机密，但史密斯仍然重视这个曾经的密友。“我非常坚信的一件事，”他说，“就是把伊纳基带到美国是通用汽车的正确举动。”

和解。史密斯确实迫切需要洛佩兹为通用汽车节省的钱。这占据了公司今年在北美业务中从亏损转向盈利的大部分。洛佩兹提升了采购业务，并安抚了华尔街和通用汽车不安的董事会。然而，通用汽车最终认识到了其供应商愤怒的严重性，并派遣其新的采购主管G. 理查德·瓦格纳去与大约200名供应商和解。

这一事件充分说明了通用汽车在使自己成为一个更精简、更快速的制造商方面的做法。经过验证的日本管理风格的整个理念是创造公司内部以及与供应商等重要外部“合作伙伴”之间的团队合作。但建立一个单一的采购组织，然后用它来压制零部件制造商并没有激发信任。

位于大急流城的因弗内斯铸造集团公司主席埃利奥特·B·罗斯通过将通用汽车与克莱斯勒进行比较来解释这个问题。由于克莱斯勒的采购代理定期与他们的平台团队的工程师和设计师进行咨询，他们意识到最低成本的零件并不总是最好的。克莱斯勒最近以比原价高出30%的价格从罗斯那里购买了一种新零件，因为工程师相信这将节省组装汽车的时间，从而提高质量并降低整体成本。在与通用汽车合作时，因弗内斯并没有经历过这种情况。

一些主要供应商直言不讳地表示，尽管不愿透露姓名，他们不再为通用汽车投资技术研究——因为担心无法收回成本。“如果你投入数十万美元帮助设计一个零件，然后你却没有获得合同怎么办？”一位供应商问道。相反，他们表示会将新技术带给克莱斯勒或福特——这是通用汽车无法承受的损失。瓦戈纳坚持认为，通用汽车的市场影响力将阻止这种情况发生。

但洛佩斯系统已经开始造成问题。在公司位于阿灵顿（德克萨斯州）的工厂，一家新供应商提供的不合适的烟灰缸导致了别克路虎生产停工六周。在另一家工厂，通用汽车的管理人员不得不向一个洛佩斯拒绝的供应商乞求帮助，因为他们选择了一个报价低5%的供应商。

问题是，低报价供应商的一半零件未能通过质量测试。因此，在四天内，另一家供应商开始生产零件，并通过包机将其运送到通用汽车。“我猜他们的5%节省变成了15%的损失，”第二家供应商说。

更令人担忧的是，外部供应商可能不是通用汽车问题的根源。其位于托纳万达（纽约）的发动机工厂是其问题频发的第三季度的主要原因。生产线上的工程问题、劳动调度的头痛以及故障的测试设备导致两款新发动机的生产停滞。这反过来又使其他五家通用汽车工厂的汽车组装陷入瘫痪。

唯一的好消息是，通用汽车没有决定用有缺陷的零件发运汽车——这在过去是他们曾经做过的事情。执行副总裁霍格伦表示：“如果我们有大量库存，就不会出现之前几年的短缺。我们会发运没有质量问题的汽车。”

创建一个精益生产组织对杰克·史密斯来说意义重大。他在欧洲成功实现了这一目标，并誓言在美国重现成功。制造业的老板们将不再拥有额外库存和工厂产能作为弥补错误的缓冲。他们必须变得灵活，以应对无情的精益系统——权衡风险，并在问题不可避免地出现时立即作出反应。最近的生产问题表明，通用汽车正在走上这条崎岖的道路。为了顺利应对，管理者必须发展出明确的目标感，而这在公司大部分领域是缺失的。

史密斯已经为通用汽车做了比他的前任在十年内做的更多。但他的低调风格尚未激励通用汽车庞大的员工队伍接受大刀阔斧的变革。他已经向工会和供应商寻求帮助。现在，他必须激励通用汽车笨重的官僚体系学会自助。