改善一台旧机器的灵魂 - 彭博社

在美国工业界，重组团队正在努力将工厂提升到世界级标准。为《商业周刊》报道制造业的詹姆斯·B·特里斯加入了印第安纳州一家工厂的一个项目。以下是他的报告：

在印第安纳州利戈尼尔的弗罗伊登贝格-NOK汽车零部件工厂内部，炎热、肮脏且忙碌。在发动机支架生产线上，工人们弯腰靠近灼热的模具，装卸原材料和成品零件。每天三班作业，他们为福特汽车公司的Aerostar厢式货车和Ranger皮卡每月生产123,000个零件。然而，像许多美国工厂一样，这家已有8年历史的工厂还有很大的改进空间。在这个夏末的日子里，我们的12人团队被赋予了雄心勃勃的目标：将产能提高20%，提高生产率15%，并将在制品减少50%。

显然，在我们有的三天时间里，无法实现如此戏剧性的全厂提升。因此，我们的工厂工人、管理人员和外部人员（包括一名记者）组成的小组，是一系列快速行动团队中的一员，试图在工厂的一个部分进行改进。在周一到周四早晨之间，我们将仔细检查发动机支架生产线，提出并测试变更以实现我们的目标。如果我们的想法有效，它们将传播到工厂的其他部分。然后，其他团队将介入，过程将重新开始。在接下来的一年里，将有40个这样的团队在印第安纳州中北部的阿米什乡村的玉米田边缘的这个庞大工厂中进行工作。

蜂拥而至。这些是争夺全球制造业霸主地位的前线。特别是在汽车和电子行业，精益生产团队正在蜂拥而至美国的工厂。他们的目标是通过将日本所称的改善（kaizen）——持续改进——引入车间来提高生产率。为此，这些团队正在引入一系列小而廉价的变更，以使美国工厂更具竞争力。“我们今天所做的就是任何公司在十年后生存所必须做的，”弗罗伊登贝格-NOK的首席执行官约瑟夫·C·戴说，该公司是一家价值4.2亿美元的德日合资企业，在美国拥有14家工厂，生产用于将发动机固定在汽车框架上的橡胶密封件、减震器和发动机支架。

尽管他的行业并不以制造创新而闻名，但48岁的Day已经接受了改善（kaizen）。1992年，他开始派遣团队进入他的工厂，以便在看到精益生产在公司位于乔治亚州克利夫兰的新工厂运作良好后，使其跟上进度。他相信这些被称为GROWTTH团队（意为通过团队和谐消除浪费）的小组将帮助公司在2000年前将销售额翻倍，达到10亿美元——而不增加人员或工厂空间。它们还提供了一种回应客户需求的方法，例如福特和克莱斯勒要求每年削减6%或更多的价格。这些团队已经在我们的工厂经历了几次操作。Day通过承诺不会因为他们的建议而裁员来铺平道路。否则，他认为，好的想法将很难找到。

事实上，自从我们的发动机支架生产线上次经过改善过程已经不到三个月。那时，一个GROWTTH团队将原本需要两个人的压制和喷漆操作合并为每个单独工人的单元。工人们被承诺，后续小组将努力减轻他们的工作负担。我们就是那个小组，团队负责人杰瑞·德克（Jerry Decker）说，他是一名工厂质量经理。我们还在寻找使用五台压机而不是目前六台来满足今天订单的方法。这将为工厂预计在明春赢得的新发动机支架订单腾出一台。

经过一个早上的培训课程，我们抓起我们的秒表和印有GROWTTH标志的白色实验室外套，走上车间。高耸在我们头顶的是五台三层高的压机，它们将100英尺长的天然橡胶条熔化，将235华氏度的熔融物质注入一系列4英寸乘4英寸的模具中，并迅速固化。在每台压机旁，一名工人用一个旋转的金属毛刷轮（类似于电动砂光机）打磨最新一批蒸汽发动机支架上的多余橡胶，然后进行另外两个操作。当我们观看时，送入压机的长橡胶条断裂了。当我们计时每一步时，机器操作员迅速爬上一个短梯子，重新装载橡胶，匆忙完成其他几个任务，然后等待压机再次打开。

肮脏的工作。当我们在会议室重新聚集时，我们一致认为，完成任务大约需要13分钟的工人并不是问题。瓶颈在于18分钟的机器周期。德克认为，这可以在不加重工人负担的情况下改善。因此，他计划进行一次实验。我们能否将固化时间从14分钟缩短到12分钟而不影响质量？到第二天，他得到了答案：可以。

星期二早上5点，总部的销售员里奇·哈梅德和我到达工厂，询问第三班的工作人员他们的工作。拜伦·伯恩斯给了我们一番倾诉。他自凌晨1点以来已经上下短梯10次，以重新喂入破损的橡胶条。他向我们展示了他的左臂，因喷漆间的喷溅而变黑，然后拉起他的蓝色工作衬衫，露出覆盖他肚子的细小黑点。被打磨机撕下的橡胶通过他的衬衫飞入他的毛孔。“我站在淋浴间，”他说，“把这些挤出来。”工人们早已拆除了安全护罩，因为它变得如此黑，以至于他们无法透过它看。

早餐时，德克将八个关键问题分配给子团队。一个将专注于装卸压机。我自愿加入一个将减轻工人职责并解决伯恩斯烦恼的团队。我的小组包括生产线工人雪莉·沃伊罗尔、来自维修部门的里克·戈斯利，以及来自克莱斯勒的发动机支架采购员福雷斯特·诺克斯。我们回到工厂，面对打磨机。旋转的金属刷子是一个危险，工人们因将支架以倾斜的角度强迫靠在上面而面临腕管综合症的风险。之前的改善团队制作了一个半自动打磨机的原型，但从未能使其正常工作。我们开始对其进行调整，这项任务将消耗接下来的两天，并编制出九项建议的清单——例如，消除工人们长时间伸手到四英尺高的零件箱中的建议。

当团队检查他们的清单时，德克尔在计算他的数据。他认为工厂只需五台压机就能满足需求，即使不在周六工作。但这假设没有计划外的停机时间。没有压机闲置，就像今天一样，等待更换零件。没有在橡胶断裂时的45秒延误。没有因为工人忙于其他工作而没有意识到压机准备好卸货而浪费的一两分钟。这些小问题加起来。德克尔说：“我们被一点一滴地折磨得死去活来。”

接下来的一天半是混乱的。子团队测试和重新测试想法。通过从大型电缆卷轴上喂送橡胶条，而不是从箱子里拉出来，解决了橡胶条断裂的问题。增加了警告灯，以便背对压机的工人知道机器周期何时结束。其他问题则更为顽固。一组人试图减少喷漆室的过量喷雾，但喷枪不断堵塞。时不时地，诺克斯或我建议将自动化作为解决问题的方案，但我们被忽视。命令是快速、廉价的解决方案，而不是重大资本支出。

随着变化的积累，我们拿出切割火炬，改变工作单元的布局。我们移动零件箱，安装喷漆屏障，拔掉旧的、不需要的设备。通过增加一个空气喷嘴来冷却支架表面，以便工人不必等待太久就能喷漆，我们将在制品库存减半。总的来说，我们将每个工人在每个周期中必须走的距离从32英尺减少到17英尺。

到周三下午晚些时候，我们意识到一些项目必须留到以后再做。“我们识别了很多要做的事情，”德克尔说。“真正的改善是在接下来的30天。”为了确保未完成的工作得到处理，前工厂经理布伦·哈里斯将监督我们六项“待办”清单的后续工作。

主要罪魁祸首。星期四早上，我们向橡胶产品部的高级副总裁兼总经理迈克尔·J·克罗斯比展示我们的结果。我们实现了三个目标中的两个：我们将在制品库存减少了目标的50%，并在Ranger生产线提高了23%的生产力，在Aerostar生产线提高了17%——反映出不同尺寸零件的不同固化时间——而目标是15%。但是，我们在Ranger生产线的产能仅提高了7.5%，在Aerostar生产线提高了11.6%，未达到20%的目标。尽管如此，我们确定了阻碍工厂达到最佳运营状态的主要罪魁祸首：计划外停机时间，远高于工厂官员的预期。

没有征服英雄般的友谊感。也许我们意识到还有很多工作要做。尽管如此，适度的时间和金钱投资取得了显著回报。在我离开一个月后，除了一个建议外，我们推荐的所有变更都已实施。随着近十个其他工厂经历类似的过程，戴伊估计到1995年底，他将在公司范围内对团队及其建议投资200万美元——直接回报为1200万到2000万美元。随着越来越多的美国制造商采用改善技术并实现类似的回报，少量投资应该能大大振兴美国工业基础。