美国企业的新课程计划 - 彭博社

通过收购电信公司，贝尔大西洋公司展示了它打破电话公司模式的决心。当它在信息高速公路上加速前进时，贝比贝尔的中层管理者们无法再承受作为美国电话电报公司垄断的一部分所遗留下来的自满情绪。

为了打破传统，拥抱变革的新文化，公司高管们聚集在宾夕法尼亚大学沃顿商学院的一个教室里。他们正在讨论挑战老板的智慧。“我可以一直不同意到总裁那里，”一位经理声称。另一位反驳道：“一次。”房间里充满了笑声。

像贝尔大西洋一样，如今许多公司正在利用高管教育来实现特定的战略目标或转变企业文化。福特汽车公司的管理者正在学习如何更好地响应客户。葛兰素公司正在利用教育来教授高管新的领导技能。通用电气公司正在派遣管理者上学，学习如何在印度尼西亚和马来西亚等快速增长的经济体中开发市场。“高管教育越来越多地被用作实现商业目标的管理工具，”沃顿商学院副院长罗伯特·E·米特尔斯塔特说。

联系。这一趋势迫使公司、商学院和咨询公司改变他们的方法。组织转型正在取代对个人发展的关注。“公司肯定有一些想要改变的事情，在许多情况下，这是一种文化的变化，”杜克大学富卡商学院院长托马斯·凯勒说。

寻求将教育与具体的现实目标联系起来，公司正在减少派遣经理参加现成的项目——这一变化可能导致许多商学院失去参与者。企业客户每年在经理和专业人士的正式培训项目上花费近150亿美元，他们要求学习能够在工作中带来即时的变化。一些公司仍然选择商学院的定制项目，例如为贝尔大西洋公司在沃顿商学院提供的项目。该校现在一半的高管教育收入来自这些定制项目。其他公司则设计自己的内部课程，通常挑选一些最优秀的教授和顾问来教授这些课程。

还有一些公司正在启动全面的内部学校，类似于通用电气在纽约克罗顿维尔的著名管理发展学院或摩托罗拉大学。“越来越多的公司正在推出自己的企业大学，不是作为一座建筑或校园，而是作为一种学习过程，”顾问珍妮·C·迈斯特说，她最近研究了包括美国运通和英特尔在内的30家公司的教育努力。

目标：利用教育和培训来打破官僚主义，并赋予今天的管理流行语和使命以意义。考虑贝尔大西洋公司。自1992年底以来，该公司已派遣约150名经理到沃顿商学院，目的是让他们更加负责和积极。

在那里，他们讨论“模糊权威的管理”，并研究不断发展的电信网络。他们相互挑战。“如果你在这里工作了五年而没有偷任何东西，那么你几乎可以拥有终身职位，”贝尔大西洋的管理教育经理艾琳·福尔曼说。“我们希望鼓励人们挑战假设，成为批判性思考者，并打破规则。”

福特一直在利用教育来鼓励跨学科的合作。福特的管理者分成“多学科”小组，深入探讨诸如针对女性的市场营销以及员工与客户满意度之间的关系等问题，这一为期10天的项目在杜克大学举行。其理念是：当管理者辩论他们在工作中面临的现实问题时，他们应该能够跳出自己狭隘的思维模式。“该项目有助于培养以产品为导向的市场营销人才和以市场营销为导向的产品人才，”福特北美市场运营副总裁巴兹尔·J·考夫兰说。

一些公司已经开始使用所谓的行动学习：管理者不再被动地听讲座，而是参与一系列与实际问题相关的团队建设练习和项目。在一个内部项目中，信诺公司将十二名管理者组成团队，进行为期一个月的密集培训。最近的一组研究了该保险公司一个关键业务单元的战略方向。“我们把认为是我们最大商业挑战的事情交给一组非常有才华的人，并期望他们能对这些问题进行新的审视，”企业培训副总裁玛丽琳·加德纳说。

“非常真实。”信诺的管理者在最初的一周里了解他们将要深入研究的业务。然后，小组成员分散到美国各地，与客户、竞争对手、代理商、经纪人和员工进行访谈。当他们返回时，花一周时间筛选数据并协调他们的研究。为期一个月的课程的最后阶段用于提出建议，并向高级管理层进行汇报。与其仔细研究其他公司的旧的、静态的案例研究，执行学员们则面对信诺所面临的挑战。“学术与[应用]结合到信诺的业务问题上，让我感到非常真实，”参加过该项目的副总裁大卫·A·戈登说。

Ameritech公司现在让其前1000名经理参加强度很大的外部研讨会，甚至还让高管们在汤厨房、住房项目和艾滋病诊所工作一个下午，作为团队建设的练习。它还邀请客户进入课堂，直言不讳地表达意见，让经理们有机会面对面听取投诉。经过三天后，经理们带领自己的员工进行相同的练习。

这对于赋予高管教育改变公司的影响力至关重要。让Ameritech的经理对教导他人负责，迫使他们更加认真对待这些项目。“必须有完全的承诺，否则这就变成了一个月的风味，”Ameritech总裁理查德·C·诺特贝特说，他参加了公司20个教育课程中的18个。

摩托罗拉公司长期以来被视为高管教育的领导者，也招募其高管作为内部项目的教师。“当你必须教授时，你被迫学习你要求人们做出的变化的更大细微差别和细节，”摩托罗拉大学校长威廉·维根霍恩说。由老板教授的课程无疑比由教授或顾问主讲的课程更有分量。

这种来自高层的承诺是必须的——但这只是一个开始。无论课程多么专注，无论谁来教授，都无法改变一家公司。“你可能无法仅凭教育项目来改变文化，但当一个项目直接与战略挂钩时，它确实会有所不同，”AT&T的高管教育主任约瑟夫·L·加拉诺说。

员工只有在获得真正的激励时才会改变。“最终，如果你不让大量人参与并且不改变一些奖励和结构，培训将会消亡，”麦吉尔大学的教授杰伊·康格说。这听起来像是相当不错的建议，虽然很熟悉：言行一致。