反对者 - 彭博社

桑福德·I·韦尔透过直升机的窗户眺望，直升机正将他从哈特福德送往他在康涅狄格州格林威治的家。手握一杯杜松子酒，Primerica Corp.的首席执行官正在品味与哈特福德的旅行者公司的员工关于其公司被Primerica收购的成功会议，收购后该公司将更名为旅行者。他描述自己成就感的方式很有意思。“旅行者比美国运通大，”他自豪地说，指的是他100亿美元的股本与美国运通的80亿美元相比。

在某种程度上，60岁的韦尔正在对美国运通公司进行报复。韦尔在1985年离开了这家信用卡巨头，因为他意识到自己无法升任美国运通的最高职位，取代詹姆斯·D·罗宾逊三世。他回避这个问题，但朋友们说他指责白领精英的董事会阻碍了他的美国运通职业生涯。当旅行者的收购在12月完成时，韦尔将会有一种强烈的满足感，因为他在短短七年内创造了一个品牌金融服务公司，不仅在某些财务指标上超越了美国运通，还能够与美林证券以及保险界的巨头大都会人寿和保诚公司正面竞争。“我的目标是建立美国第一的金融服务公司，”韦尔说，他刚刚订购了15,000把旅行者商标的红伞作为礼物赠送。

更广泛的基础。如果韦尔在他的宏伟抱负上取得成功，那并不是因为他遵循了传统智慧。韦尔更像是一个根深蒂固的反对者。他通过与竞争对手截然不同的方式，组建了一个年收入160亿美元的金融服务集团。尽管竞争对手正在抛售他们在金融超市时代购买的业务，韦尔却忙于进行收购。当其他人缩小关注范围时，韦尔则迅速扩大自己的业务范围。

与倾向于过度扩张的传统帝国建设者不同，韦尔谨慎地规划了他的扩张。他小心翼翼地避免稀释Primerica的收益或增加会导致其信用评级下降的债务，就像美国运通在收购E.F. Hutton和Shearson Lehman Brothers时所做的那样。自1988年以来，尽管进行了几次收购，韦尔却削减了债务，并将股本从1988年的12亿美元提高到1992年底的42亿美元。他通过股票收购了Travelers，利用了Primerica不断上涨的市场价值。新的Travelers甚至正在接受评级升级的审查。“我们看到收益的多样化，”穆迪投资服务公司的高级分析师艾伦·G·穆雷说。

结果是资产、收益和股价的稳定增长。自1986年以来，Primerica的每股收益每年增长21%。自1990年以来，其股票价格从9美元飙升至47美元。与Travelers合并后，Primerica的资产将达到1000亿美元，较234亿美元有所增加——尽管仍远低于其竞争对手，但使其成为其他人无法忽视的竞争者。Primerica总裁詹姆斯·戴蒙自豪地说：“我们可以在五年内将收益翻倍。”

此外，韦尔并不是为了争夺健康的资产而竞争，而是购买那些脆弱、困扰的公司，尤其是负担着数十亿美元不良房地产的Travelers。“我们是唯一没有拒绝Travelers的人，”韦尔说。他已经将以低价收购公司变成了一门艺术，从商业信贷公司到史密斯·巴尼、哈里斯·尤普汉公司。尽管他将每个业务作为独立单位运营，韦尔仍在追求1980年代被否定的协同效应理念。“下一个考验是证明我们能够交叉销售产品，这在其他地方尚未有效实现，”史密斯·巴尼·希尔森公司的新负责人罗伯特·F·格林希尔说。

难民。韦尔的管理风格也与众不同。与许多金融服务巨头的首席执行官和员工拥有很少股票不同，韦尔将他庞大的企业集团经营得像一家小型家族企业，业主的资金在其中。董事和经理被要求成为大股东。韦尔执着地避免那些官僚主义的标志，如组织结构图和备忘录。“我们都是来自更大、更传统金融机构的难民，”韦尔的长期助手罗伯特·I·利普说，他在化学银行工作了23年。“一家大型上市公司可以像一家私人公司一样运营。”

然而，韦尔现在面临着他职业生涯中最大的转型考验。为了推动旅行者的复苏，韦尔将不得不剥离一些较弱的业务，尽管他否认有任何销售即将发生。“我们现在的意图是保留一切，”他说。然后，他将不得不整合普瑞梅里卡和旅行者，这两者的文化截然不同。旅行者的35,000名员工和严格的管理结构可能会压倒普瑞梅里卡的创业型、分散式系统，后者的全职总部员工仅有100人。同时，韦尔还在寻求修复在美国运通表现不佳的希尔森，然后将其与史密斯·巴尼合并，建立一家投资银行，以挑战行业领导者美林公司。

“建设者。”他这种逆向策略的风险并非微不足道。他在华尔街经历了三年的辉煌后正在建立一家证券公司。如果市场崩溃，交易量的下降加上高固定费用将使他付出沉重代价。还有房地产可能进一步下跌，压低他新旅行者资产的价值。最大的风险是自负。“在这个行业中，所有变得庞大的人都曾跌倒过——花旗银行、美国银行。桑迪何时会过度扩张？”一位银行家问道。

韦尔声称他的购物狂欢已经结束。“我会非常惊讶地看到我们在可预见的未来做出任何重大实质性的事情，”他说。但很少有人相信他已经结束了帝国建设。“不要排除在三到四年内，桑迪接管美国运通的可能性，”第一密歇根的研究主任佩林·朗说，他认为美国运通和旅行者的业务非常契合。

人们对韦尔寄予厚望，因为他在职业生涯中一直在创办小公司并使其成长。他在1960年开始了一家小型经纪公司。这是一个聚集了许多证券公司的核心，后来成为了希尔森，他在1981年将其出售给了美国运通。在离开美国运通后，他从头开始创办了普瑞梅里卡，该公司于1986年以商业信贷的名义成立。“桑迪是一个建设者，他被建设事物的热爱所驱动，”詹姆斯·罗宾逊说。

但韦尔在翻新新业务方面的技能使他与其他金融交易大师最为不同。“他是美国伟大的商业管理者之一，”美国基金企业控股公司首席执行官约翰·J·伯恩说，他是一位精明的保险投资者。“他喜欢投资于他知道自己的运营和管理能力可以大大改善的事物。”

首先，韦尔以精明的公司买家而闻名。当其他人争夺最受欢迎的公司时，他的热情在地板上有血时开始流动。旅行者之所以有趣，仅仅是因为它被不良房地产拖累，使韦尔能够以略高于其市场价值的价格买入。而且他讨价还价非常强硬。他在将希尔森的8400名经纪人、先进的后台办公室和曼哈顿房地产买下的同时，让美国运通承担了希尔森大部分的诉讼责任。

韦尔作为一个激进的底层投资者的声誉让一些人感到反感。尽管在1992年5月与通用电气公司首席执行官约翰·F·韦尔奇（John F. Welch Jr.）进行了两次周末会谈，但两人仍未能达成韦尔收购基德·皮博迪公司的交易。一个问题是两位首席执行官关系不佳——据谈判相关人士透露，韦尔奇甚至让韦尔等候约见。一些基德内部人士表示，韦尔奇拒绝了这笔交易，因为在与韦尔的谈判中，基德的高管们被迫将自己公司的价值压低。当通用电气的公司财务官员将这一情况告知韦尔奇时，韦尔奇选择了退出。根据一位通用电气发言人的说法，韦尔奇和韦尔的关系非常融洽。

在吸收收购时，韦尔避免使用顾问和时髦的管理技术。他通过在现场花时间与各级员工交谈来了解公司的人员。“他的情报总是比其他人更好，”投资公司Castle Harlan Inc.的首席执行官约翰·卡斯尔（John Castle）说。然后，他会弄清楚谁需要被替换，无论是首席执行官还是其他员工。韦尔通常会委派值得信赖的助手来监督新收购的整合。在旅行者公司，普瑞梅里卡副董事长利普将接替爱德华·H·巴德（Edward H. Budd）担任首席执行官。

激励薪酬。韦尔在削减开支方面毫不留情。他建立了精确的报告系统，以便能够将盈利能力计算到各个办公室的层面。他根除奢侈，例如商业信贷公司为代理商举办的奢华年度员工会议，其中有Pointer Sisters的表演。规模经济带来了巨大的节省。在史密斯·巴尼·希尔森公司，大型希尔森后台取代了史密斯·巴尼的后台，裁减了1000个职位。一些分析师认为，他可以通过合并一些希尔森和旅行者的业务，例如他们的共同基金业务的管理，来节省开支。

另一个关键是重新设计薪酬结构，将辛勤工作与更高的薪酬联系起来。在旅行者公司，利普正在设计一个薪酬系统，类似于商业信贷的系统，该系统将仅根据直线经理可以控制的因素来衡量生产力。而且奖金不会分配得过于稀薄，以至于变得无效的激励。只有45%的分支经理获得了相当可观的奖金。

各级员工都被鼓励拥有股票。大约11,000名Primerica员工拥有9%的流通股。而2,900名高级经理的薪酬中有多达25%以股票形式支付，他们在两年内不得出售这些股票。“大公司往往变得非常内向，”利普说。“桑迪带来了外向的导向和一种真正的归属感。”

史密斯巴尼是韦尔的工作方式的案例研究。韦尔说，这家公司在他1988年收购时“处于沉睡状态”。那一年它亏损了1亿美元。到1992年，股本回报率达到了30%，是行业中最高的之一，而在今年上半年它赚取了1.15亿美元。为了完成这项工作，韦尔请来了长期合作伙伴弗兰克·G·扎布担任首席执行官。扎布解雇、退休或重新分配了所有部门负责人，重新设计了会计系统，通过关闭业务削减固定开支，并重新定义了之前模糊的使命，专注于迎合高端客户。

韦尔确实非常重视剔除不合适的业务，例如1992年出售的Margaretten & Co.，一家抵押贷款公司。仅在1992年，Primerica就通过出售非战略性资产筹集了6.25亿美元。这使他的管理者保持专注。同时，这也为他提供了现金，以提高股息、回购股票，并在机会出现时迅速收购新公司。一些分析师认为韦尔将出售旅行者的健康保险业务，因为它与他的其他业务相去甚远。

“他咆哮。”韦尔能够将公司结合在一起的一个关键是他强大的个性，这种个性既可以是仁慈的，也可以是严厉的。他外向和非正式的举止掩盖了他坚韧不拔的内心。“他对待人们有一种直觉的感觉，让他们觉得他温暖而亲切，尽管他并不是这样，”一位前员工说。“如果你为他工作，他是很苛刻的。他咆哮。”

然而，韦尔最为人知的是他的个人温暖。他与那种呆板、冷漠、孤立在角落办公室的首席执行官截然相反。他坚持要了解他顶级员工的配偶，并且他经常与员工社交。最近的一个晚上，他被发现和格林希尔以及几位年轻的投资银行家在他的办公室里共享饮品，他们的年龄只有他的一半。“桑迪是一个非常开放、非常平易近近的人，”卡斯特说。“当我给他打电话时，他会立刻回复我——几分钟内。”

韦尔的个人魅力已经在有些拘谨的旅行者公司打破了僵局。九月底的一个下午，在韦尔和巴德为旅行者员工举行了一次大型会议后，韦尔走到旅行者的首席运营官理查德·H·布斯身边，拍了拍他的背，表示他做得很好。布斯的父亲在旅行者工作了41年，而他自己也是20年的员工，显然感动不已。“对我们所有人来说，这是一个高度情感的时刻，”巴德说，他将成为旅行者保险业务的董事长。

韦尔的另一面在他对一些前任员工的强硬处理上显露无遗，这些员工来自普瑞梅里卡的前身公司美国罐公司。大约2500名退休人员及其配偶正在起诉他，指控他违背了公司提供每月5美元终身健康保险的承诺。普瑞梅里卡还取消了员工的寿险政策，前美国罐纸业部门负责人贾德·亚历山大说。普瑞梅里卡表示，福利协议允许公司停止补贴员工的保费，而美国罐的管理人员对此表示异议。“普瑞梅里卡是最富有、最有利可图、最理想化的公司之一，”80岁的亚历山大说。“而这部分来自于从一个死人的眼睛上拿走的几个便士。我很生气。”普瑞梅里卡表示，它为退休人员提供了团体健康保险，尽管价格更高，并且员工签署了一份声明，告知他们费用可能会变化。

韦尔像一家私人华尔街合伙企业一样经营公司，高级管理人员都有发言权。一个紧密团结的管理团队称为普瑞梅里卡规划小组，每月在康涅狄格州格林威治的一处公司房屋召开会议。随着两名谢尔森和两名旅行者的经理加入，该团队已扩大到14人。“这几乎就像家人，”普瑞梅里卡金融服务公司负责人埃德温·M·库珀曼说。“桑迪喜欢和你争论。我们有激烈的争执。目的是考验你。”

热情赞美。在会议上，经理们讨论彼此的商业问题。韦尔相信他可以交叉销售旅行者和谢尔森的金融产品的一个原因是因为这个团结的管理团队及其合作和协调各自业务的能力。一般来说，金融服务公司未能交叉销售产品是因为官僚混乱和内部争斗。

重大决策被摆上桌面。“当这个问题出现时，我们要为旅行者支付多少，”格林希尔说，“整个团队讨论这个问题及其风险，我们达成共识。”

尽管韦尔最终做出决定，但他的经理们经常与他意见不合。扎尔布回忆起在深夜谈判购买谢尔森时与韦尔发生冲突。韦尔因扎尔布在韦尔认为是小问题上坚持己见而对他感到愤怒。扎尔布回忆起韦尔向他妥协的情景：“他脸红了，拍了一下桌子。他说，‘如果我们不达成这笔交易，我不想和你谈论史密斯·巴尼的收购’——然后他停顿了一下——‘至少30天。’”

与韦尔争论最多的人是迪蒙，他是37岁的总裁、首席财务官和全能的替身。他曾在美国运通与韦尔共事，并在韦尔于1985年独立创业时跟随他。聪明、机敏且讨人喜欢，迪蒙和他的老板享受着两个人之间的快速对话，他们在一起的时间比与家人相处的时间还要多。当韦尔曾一度坚持他的规划委员会可以自由地与他意见相左时，迪蒙纠正了他。只有“五个人会说”他们的想法，迪蒙说。

韦尔对迪蒙的赞美不遗余力。“杰米做工作，我来批评，”韦尔开玩笑地说。他们都否认有任何父子关系。“我有一个儿子，他有一个父亲，”韦尔说。“这不是一种必须填补的需求。但这里有很多爱。”

然而，如果韦尔认为有必要，他毫不犹豫地重新调整他最忠诚的管理者。当他从摩根士丹利公司挖走格林希尔时，韦尔给了他史密斯·巴尼·希尔森的首席执行官头衔，并将扎尔布提升到一个更高级但低调的职位。路易斯·格拉克斯曼，一位长期的华尔街交易员，被调离史密斯·巴尼的顶级投资银行职位，成为了一名“高级顾问”。

韦尔管理风格的最大考验将是他如何处理公司内部的运营问题。在希尔森，韦尔有一个雄心勃勃的计划，旨在发展史密斯·巴尼的小型投资银行，以便与美林证券和摩根士丹利等公司竞争。格林希尔已经开始行动。他正在制定一个三年计划，目标是衍生品、货币、新兴市场以及在欧洲和远东的交易。作为维亚康姆公司的顾问，他正处于对派拉蒙通信公司的收购战中。格林希尔说：“史密斯·巴尼·希尔森将成为合并公司主要的盈利引擎之一。”

竞争对手质疑在许多其他公司（从保诚证券公司到佩恩韦伯公司）惨遭失败的情况下，是否有可能建立一个复杂的全球运营。已经发生了一些严重的失误。将史密斯·巴尼的经纪人切换到希尔森的计算机系统导致股息支票错误发送和交易延迟。而且，雷曼兄弟因其交易能力未被纳入希尔森的收购，将进一步阻碍史密斯·巴尼·希尔森为其客户提供服务的能力。

大而强。更广泛地说，一些批评者表示，韦尔所创造的东西是一种杂乱无章的拼凑，存在冲突的业务。例如，普瑞梅里卡金融服务公司通过积极劝阻购买旅行者代理销售的终身人寿保险，来推销定期人寿保险。批评者称韦尔不是一个有远见的人，而是一个机会主义者，只是在合适的时候抓住便宜货。

韦尔对此评估表示异议。他说他有一个愿景，即一个大型、复杂的金融服务集团，拥有多个不同且独立的客户基础。韦尔拒绝了他的多个销售团队和产品会相互冲突的想法。“我们对不同人口统计部门的覆盖面比竞争对手广得多，”韦尔说。

他的战略是进入更多的业务，并在每个业务中获得更强的市场份额。凭借旅行者及其广为人知的品牌名称，韦尔认为他将拥有创造新产品的能力和资本，以向越来越多的客户销售。直到收购旅行者和希尔森之前，核心业务是经纪、定期保险和消费者金融。现在，核心业务包括财产意外保险、人寿保险、健康保险、资金管理和投资银行，这些他长期以来一直避而远之。“韦尔显然相信，要在金融服务中成为一个重要参与者，你必须庞大、主导，并拥有强大的资本基础，”梅瑟管理咨询公司的顾问詹姆斯·奎拉说。

韦尔还谈到了达到临界质量的问题，在那里将会有越来越多的协同效应。例如，他认为向史密斯·巴尼·谢尔森的客户销售旅行者年金有很大的潜力。

尽管面临着未来的挑战，韦尔显然过得非常愉快。他沉浸在朋友和股东的赞誉中，从Reliance Financial Services Corp.的首席执行官索尔·P·斯坦伯格——他表示韦尔收购旅行者“比我收购Reliance更好”——到康涅狄格州州长洛威尔·P·韦克尔二世，他很高兴韦尔作为雇主在该州。

韦尔的财富使他在纽约市成为一个重要人物。1992年，他赚取了6760万美元，主要来自于1986年授予的期权，使他成为全国第二高薪的首席执行官。他在一个替换一些现有期权的计划下获得了360万股的新期权，价值约20美元一股。他是卡内基音乐厅的主席，他在筹集6000万美元进行翻新方面的成功为他赢得了一个以他名字命名的音乐厅。

韦尔的老朋友们仍然对他的成功感到惊讶。“我们不确定我们中是否有人能管理比糖果店更大的生意，”证券交易委员会的新主席亚瑟·莱维特回忆起他们早期在华尔街的日子。“七年前，桑迪和我还在笑着谈论乘坐人民快运的飞机去明尼阿波利斯与控制数据公司谈论出售商业信贷，”格林希尔说。“我在他失业时为他工作，没有报酬。”

如今，韦尔乘坐私人直升机，而不是人民快运。与大多数高级管理人员相比，他的成功来自于按照自己的方式做事。这一点不会改变。“桑迪永远不会退休，”一位投资银行家说。“他想留下遗产，一个他所建立的伟大公司。”凭借新的旅行者，韦尔有机会实现这一目标。