Safeway的低脂饮食 - 彭博社

咕噜咕噜。史蒂夫·伯德来了。聪明。坦率。并且拥有一种几乎本能的驱动力，想要削减表现不佳的公司的成本。作为Safeway Inc.的首席执行官，他正是超市连锁股东，特别是考尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司，想要在货架上游荡的那种动物。

在传统超市因疲软的经济、低食品价格通胀以及来自仓储俱乐部到便利店的一系列挑战者而感到震惊的时刻，伯德已将总部位于加利福尼亚州奥克兰的连锁店转变为一个强有力的竞争者。他正在削减成本，同时利用节省下来的资金在各个方面降低价格。更重要的是，伯德正在稳步改善服务。例如，在Safeway的东部部门，结账队伍限制为三位顾客。任何在此之后排队的人，如果没有新的收银台开启，将可以免费获得最多25美元的杂货（表格）。

伯德一年的努力已经产生了一些令人印象深刻的结果。10月5日，Safeway报告称，第三季度的利润增长了110%，达到4210万美元，销售额增长了3%，达到36亿美元。根据派珀·贾夫雷公司的分析师布赖恩·E·苏赫的估计，全年净收入应该增长三倍以上，达到1.45亿美元，销售额增长2%，达到154亿美元。

首要任务。而这样的记录只能让KKR感到高兴，KKR在1986年以57亿美元的杠杆收购将公司私有，并在两次公开发行后仍持有65%的股份。自1992年10月伯德担任总裁以来，Safeway的股票已经飙升超过70%，达到约20美元。事实上，在RJR Nabisco Holdings Corp.的股票下滑之际，Safeway的1100家门店遍布西海岸、加拿大和华盛顿特区，正成为KKR投资组合中的一颗明珠。

43岁的伯德在KKR投资方面有很多经验。他曾是亚瑟·D·利特尔公司的管理顾问，后来独立创业，帮助改善了多个KKR资产的业绩，包括迪林汉建筑公司、联合德克萨斯石油公司以及像Stop & Shop和Fred Meyer这样的零售商。在Safeway杠杆收购后不久，伯德帮助投资公司出售了该连锁店在德克萨斯州的破旧门店，并制定了更好的薪酬方案，将高管薪酬与业绩挂钩。随着Safeway的利润暴跌，KKR在一年前将他重新召回，这次担任总裁。

尽管他是首席执行官彼得·A·马戈万之后的第二号高管，马戈万的祖父在1926年帮助创立了公司，但伯德负责整个公司。他确保整个公司都向他汇报，而他向马戈万汇报。到5月时，马戈万——拒绝接受采访——正在管理旧金山巨人棒球队，董事会任命伯德为首席执行官。马戈万仍然是Safeway的董事长。

削减成本一直是伯德的首要任务。他削减了高管的特权，取消了350辆公司汽车。他还将总部员工削减了25%，降至850人，每年节省1500万到2000万美元。今年早些时候，他要求公司前五名高管放弃他们在1992年已经获得的奖金，当时利润下降了20%。伯德说：“当股东亏损时，管理者也应该亏损。”他实施了一项与业绩紧密挂钩的新奖金计划。

伯德承认，顶层的这种成本削减在很大程度上是象征性的。但象征性的牺牲在从劳工那里争取让步方面至关重要。去年二月，伯德威胁要关闭加拿大阿尔伯塔省所有84家Safeway运营的商店，除非工会同意让步。工会同意延长工作时间和降低工资。例如，一名在37小时工作周内赚取638美元的收银员，现在在工作40小时的情况下赚取608美元。这些工资回滚每年节省4000万美元。其他工会领导人警惕地关注着伯德，担心他会试图施加阿尔伯塔式的让步。“他不是一个食品人，他是一个钱人，”美国食品和商业工人联合会的执行副总裁威廉·J·奥尔韦尔说。“但我不会抨击他。还没有。”

尽管他对劳工采取了强硬立场，伯德同时也在努力提升员工士气。他召开了几十次“圆桌”会议以征求建议，并鼓励各部门组建由管理者和员工组成的团队，以便所有员工——甚至是库存文员——都能提出他们的想法。一个结果是：Safeway现在要求供应商在苹果和葡萄柚上贴上自己的标签，从而让水果文员可以从事其他任务。

除了削减劳动力成本，伯德还在寻找将成本转移给供应商的方法。由于货架空间竞争激烈，像Safeway这样的零售商正试图迫使除了最受欢迎品牌的制造商之外的所有人做出让步。例如，Ronzoni意大利面最近被从北加州的Safeway商店撤下，以腾出空间给另一种品牌——来自土耳其的更便宜的意大利面。拥有Ronzoni的Hershey Pasta Group的市场副总裁克利福德·K·拉尔森表示，他的品牌失利是因为不愿意为货架空间付费。Safeway否认收取货架空间费用，但承认可能会告诉供应商支付一些费用以帮助支付广告费用。拉尔森预计商店会变得更加强硬。“他们愿意出售一切，包括在经理鞋底上的广告，”他抱怨道。

Safeway还在寻找延长对供应商付款的方法。Safeway市场服务总监克雷格·布伦南最近在一次行业大会上让供应商感到震惊，他提出了从供应商那里以寄售方式获取产品的想法——换句话说，直到产品销售给消费者后才付款。

伯德从成本削减中获得的大部分节省都用于降低价格。伯德承认，他的商店可能永远无法与价格公司和好市多批发公司等仓储俱乐部的深度折扣相匹敌。但他押注于连锁店将在便利性、选择和服务方面弥补在定价上所缺乏的。

削减债务。虽然他专注于运营，伯德已对扩张踩下刹车。1993年的资本支出将比去年的5.53亿美元削减近40%，因为新店的建设或翻新减少了。为什么？伯德表示，他希望在所有安全食品的物业上最大化回报。这意味着一些安全食品商店可能会增设果汁吧或中式外卖餐厅，但其他项目可能永远不会建成。伯德也在审视那些如果出售房地产可能会给安全食品带来更多回报的物业。削减支出是否只是短视的方式来迅速提升收益？分析师们并不这样认为：他们预计明年的资本支出将增加。“他们在说‘让我们合理利用资金’，”派珀·贾夫瑞的苏赫说。

尽管安全食品的运营成功，伯德仍面临一些严峻的挑战。1990年和1991年的股票发行帮助减少了债务负担，目前为29亿美元。但其债务与总资本的比率高达91.3%。尽管如此，伯德并不太担心。安全食品的现金流强劲：去年为7.682亿美元，是其债务服务的2.6倍。

伯德决心让安全食品在杂货战争中获胜。“没有休息，”他在宣布第三季度业绩后告诉分析师。“我们需要继续关注成本节省。”这个家伙没有冬眠。