重新思考IBM - 彭博社

在这个阳光明媚的9月9日，位于弗吉尼亚州福尔斯彻奇万豪酒店的舞厅平台上，披上了IBM标志性的皇家蓝色。近千名谈笑风生的IBM员工——从里士满到巴尔的摩的地区被巴士和面包车接送——填满了一排排的座椅。就在下午3:30之前，路易斯·V·格斯特纳（Louis V. Gerstner Jr.）走了进来。他握了一些手并被介绍。在平台的边缘站着，双臂交叉，他开始了本质上是一场竞选演讲。

IBM的新董事长又上路了。他以一个幽默的轶事开始。接下来，他对IBM进行了分析——它的优势（世界级的技术、非凡的人才、希望IBM成功的客户）和劣势（高昂的成本、对内部流程的过度关注以及反应迟缓）。“我并没有让它变成三项优势和三项劣势。”停顿。“但在IBM的背景下，它必须是这样的。”背景幻灯片——在他到来之前，每次大蓝的演示中都使用了这种幻灯片。

然后他给出了真正的关键点：“这并不是一手坏牌，”他说。“这些优势是非常非常难以复制的。而这些劣势，我们应该能够解决。因为这就是我们。”

凭借这些话，格斯特纳——他在4月1日接替约翰·F·阿克斯（John F. Akers）之前离开了RJR Nabisco Holdings Corp.——几乎总结了他拯救这家濒临崩溃的620亿美元计算机公司的高风险运动。很少有人质疑这家位于纽约阿蒙克的受损巨头的潜在实力。但在目睹IBM因自身文化、傲慢和错误策略而窒息，经历了八年的失败补救努力后，许多人开始怀疑格斯特纳，或者任何人，是否能够修复大蓝。

格斯特纳对这样的怀疑没有时间或耐心。他忙于从头到尾重新思考IBM。他所领导的IBM是一家功能失调的公司：自1986年以来，它已经进行了280亿美元的减记，并且在过去三个季度中亏损。其股票自1987年达到176的峰值以来下跌了75%。为了成功，这位51岁的格斯特纳必须在IBM发起一场文化革命：他必须说服140个国家的25万名员工改变他们的思维和行为方式。这是今天美国企业中最艰难的工作。

在与《商业周刊》的系列独家采访中——在阿蒙克、弗吉尼亚州、IBM的湾流IV喷气机上，以及在9月19日于纽约帕利塞德举行的为期两天的战略规划会议之前——格斯特纳讨论了他在IBM的日子。他让《商业周刊》陪同他进行一次典型的外出——参观IBM的福尔斯彻奇办公室和实验室，以及与中大西洋销售区域员工的市政会议。他还分享了他与员工和客户的其他会议的视频带。根据他的统计，他与“数千”名客户和2万名员工进行了交谈——这表明了他所感受到的紧迫感。

施加在他身上的压力远远超出了华尔街。波音公司董事长弗兰克·A·施朗茨警告格斯特纳，国家第一大出口商无法在没有IBM计算机的情况下制造飞机。福特汽车公司董事长哈罗德·A·波林告诉他：“我们对IBM的依赖如此之大，以至于你的成功几乎和我们自己的成功一样重要。”而诺贝尔奖获得者、遗传学家约书亚·莱德伯格最近在纽约的一次会议上抓住IBM首席执行官，戳了戳他的胸口，说：“你知道你在IBM拥有世界上最伟大的技术财富之一吗？你最好不要搞砸了。”

他的任务更加困难，因为格斯特纳——与微软公司的威廉·H·盖茨三世或英特尔公司的安德鲁·S·格罗夫不同——并不是技术专家。作为麦肯锡的顾问、美国运通的总裁和RJR的首席执行官，格斯特纳将这一挑战视为管理问题。他坚称，IBM开发的技术与任何竞争对手的技术一样好。因此，他致力于降低成本，削减IBM的官僚主义，快速将产品推向市场，并将“大蓝”转变为以客户为驱动的企业。如果他能做到这一点，他推测，IBM的科学家和工程师将提供高质量的产品，帮助客户更好地运营他们的业务。

批评者可能对此表示怀疑——而格斯特纳知道IBM不能安于现状。他最近实施了他所称的“我所做的最重要的事情之一”。与IBM近年来依赖首席技术官不同，格斯特纳创建了一个技术评估系统。现在，来自整个公司帝国的专家团队将聚集在一起，审查当前和新兴技术。格斯特纳本人将主持这些工作。

自从格斯特纳接替在IBM高管层工作了八年的阿克斯以来，过去六个月发生了许多变化。格斯特纳推翻了阿克斯将公司拆分为自主单位的计划，并成立了工作组以探索增长机会。他下令进行更多裁员和削减成本。他重组了高级管理层，并改变了一些高管的薪酬方式。他开始重新设计IBM庞大的官僚迷宫。他承诺IBM将更好地执行其战略。

但是世界并不感到印象深刻。IBM的股价依然顽固地停留在40美元左右——部分原因是Gerstner一直将他的活动保密。批评者认为，削减成本是Gerstner最显著的成就，他们希望看到更多。

实际上，Gerstner的计划绝非单一维度。当他规划IBM的未来时，他依赖于一个广泛但简单的信念：由于信息技术产品的推出频率越来越高，即使是知识渊博的客户也需要帮助来理清混乱。他相信，这一趋势将有利于IBM，凭借其广泛的产品线和全球的覆盖范围。

“我们必须成为客户的首选解决方案提供者，”他说。这就是为什么Gerstner会保持IBM的完整，提供硬件、软件、系统和服务。这也是他计划培养一批在特定行业具有专业知识的人才的原因，他们在必要时会推荐竞争对手的产品，如果IBM的产品不够出色。但Gerstner并不排除那些希望从IBM获得更少的客户。他表示，他会让客户决定关系——甚至包括使用免费电话线来订购几乎任何IBM产品。

Gerstner的“解决方案”销售对计算机营销人员——或对IBM来说——并不是一个新概念。即使新任首席执行官在灌输这种方法上比他的前任做得更好，怀疑者仍然质疑客户是否会信任IBM或任何其他硬件制造商在建议最佳解决方案时是真正公正的。

对此，Gerstner告诉怀疑者耐心等待。“我想要做的是交付结果，而不是承诺，结果而不是愿景，结果而不是概念，”他说。“世界对IBM的承诺持怀疑态度。”具体细节会在后面出现。尽管如此，当他准备在9月19日主持战略会议时，他仍然继续畅谈他在IBM的任期。

如果新工作让格斯特纳感到压力，他几乎没有表现出来。始终保持紧张，他似乎被挑战所激励。他经常穿着衬衫，走在IBM总部橘色地毯的走廊上，寻找他此刻必须见的人——这让习惯于被召唤参加与CEO的定期会议的员工感到惊讶，因为这些CEO很少离开角落办公室。“以前，没有即兴的事情，”一位资深的IBM员工说。

只有工作的鱼缸效应让格斯特纳感到烦恼。描述最近一次去医院看望父亲的经历时，他说父亲抱怨经常被扎针。“‘他们为什么一直这样做？’他问我，”格斯特纳回忆道。“我说我也有同样的感觉。”

IBM也可能如此——格斯特纳是个精明的探查者。在他到任时，格斯特纳要求IBM的13位部门主管写一份10页的报告，详细说明业务环境和单位面临的关键问题。然后，他花了半天时间与每个业务单位的高级员工一起讨论。他飞往欧洲，在五天内访问了四个国家。他的日程中还有：与前CEO托马斯·J·沃森（Thomas J. Watson Jr.）共进午餐，沃森是创始人的儿子，以及与前CEO阿克斯、约翰·R·奥佩尔和弗兰克·T·凯瑞的会谈。他花时间阅读客户的信件和员工倾诉心声的电子邮件，有时甚至是他们的心声。

“在第一个月，我倾听，并努力不做出结论，”他说。尽管如此，格斯特纳的思维往往会提前。他几乎每晚在凌晨3点醒来，“有一个清晰的答案。到6:30时，又变得模糊了。”不久之后，格斯特纳开始做出初步判断：“我知道我大约有30天的时间才能开始说些什么，这时我提出了四个优先事项。”

在4月21日，Gerstner告诉他的24位高管，公司将专注于“适度调整”，制定战略方向，改善员工士气，以及“紧紧拥抱”客户。最后一点还有第二个目的，帮助Gerstner进行事实调查：在接下来的三个月里，他命令房间里的每个人与五位客户会面，无论是大客户还是小客户。他的每位下属也被告知要这样做。他指示每个人在每次访问后向他发送报告——他每晚都带回家阅读。

Gerstner在4月26日的IBM年度会议上公开透露了他的优先事项。这个会议吸引了2300名股东，成为他的正式首次亮相。这并不是一个派对。愤怒的与会者对IBM的董事会发起了攻击。两个半小时里，Gerstner回答了提问。在回答一个问题时，他透露他不会将IBM拆分成独立的Baby Blues——这是他与Akers计划的第一次分歧。

到5月中旬，Gerstner完成了他的初步内部事实调查。他发现的许多问题让他不满意：人事、薪酬、数据处理和其他行政系统一团糟。IBM被各个部门之间的内部争斗所束缚。总部的监督扼杀了行动。有些交易需要18个签名。他后来表示，这就是“失控的官僚主义”。

在继续进行信息收集的过程中，Gerstner现在走出了IBM。他咨询了大多数主要美国信息技术公司的负责人——包括Gates和Grove。他与其他高管进行了交谈。最长的一次会议持续了六个小时，是与价值570亿美元的通用电气公司首席执行官John F. Welch Jr.的会谈。Gerstner想知道Welch是如何利用GE的规模而不被其束缚的。Welch称之为“让‘大’有所回报”。

当这些想法在格斯特纳的脑海中盘旋时，他召开了第一次规划论坛，这是一场在弗吉尼亚州香农山举行的为期两天的活动。在那里，格斯特纳成立了工作组，研究12个战略关注领域（表格）。涵盖了多媒体和软件等产品领域，以及客户服务等其他机会，这些标题展示了格斯特纳最初对IBM未来的看法。现在，他说这些分组“并不完美……但我不想等六个月才能准确界定问题。”格斯特纳表示，12个领域中的两个——他不愿透露是哪两个——在9月20日至21日的战略会议上得以解决。又有两个取而代之。

格斯特纳在香农山多待了一天。美国销售主管罗伯特·J·拉班特于5月19日主持了一场200位客户的论坛，格斯特纳以这样的话开场：“我能对你们说的最重要的事情之一是，现在有一个客户在运营IBM。”他承诺将专注于提供价值和质量。与会者在听过许多类似的内容后，提出了尖锐的问题。他们也没有掩饰对IBM过去救助计划的失望。来自史密斯克莱因·比彻姆公司的路易斯·瓦伦特问格斯特纳，客户何时可以期待变化。“现在。我们要对这些事情施加压力，”格斯特纳发誓。

6月充满了更多的会议和更多的出行。在独立日，格斯特纳飞往东京与客户会面。当他回来时，他面临几项重大决策，因为IBM准备在7月27日报告第二季度收益。最大的一项：为重组而进行的资产减记。格斯特纳花了一周时间审视IBM到1995年的财务前景。他经常与新任首席财务官杰罗姆·B·约克密切磋商。

他们有很多事情需要考虑。IBM的毛利率从1990年的55%下降到1993年的40%，大约是行业平均水平。同时，它的运营费用徘徊在销售额的30%左右。再加上研发支出，IBM在1992年花费了42%的销售额用于费用，而竞争对手只花费了31%。由于无法收取曾经的标准溢价，IBM在1992年底开始出现运营亏损。

一天，约克走进格斯特纳的办公室，带来了一些令人惊讶的数据。虽然IBM裁减了12万名员工，但其他支出却飙升。根据1993年上半年的数据，年化计算，约克发现虽然人员成本从1990年下降了30亿美元，但其他费用却增加了70亿美元。过多的库存被注销。福利、保修和采购费用在上升。数据处理成本占IBM销售额的7%，而其他美国公司的平均水平约为2%。IBM的首席执行官差点从椅子上摔下来。

更糟糕的是，约克无法确定为什么会发生这种情况。这些成本分散在13个运营单位中。而且当IBM在1991年底去中心化时，管理层并没有调整其数据收集系统。约克和格斯特纳成立了九个工作组，研究IBM的信息系统、库存管理、采购、运输和其他行政领域。报告将在九月底提交。

与此同时，两人从IBM收集的关于竞争对手的数据中倒推。为了使成本与竞争对手持平或更低，他们认为IBM必须在1995年前削减70亿美元的费用。大约52.5亿美元将来自已经宣布的裁员和运营效率提升。工作组将找到剩余的17.5亿美元的间接费用。目前，IBM计划不再进行裁员或注销。

格斯特纳在7月27日发布了70亿美元的成本削减目标，以及第二季度的业绩和89亿美元的减记。这时他犯了第一个错误。在纽约的圣瑞吉斯酒店发言时，格斯特纳告诉媒体：“关于我何时会提出愿景有很多猜测。IBM现在最需要的不是愿景。IBM现在需要的是在每个业务中一系列非常务实、以市场为导向、高效的策略。”他遭到了猛烈抨击。一些新闻报道仅仅刊登了中间那句话。批评者，包括许多客户，借此机会大肆攻击。

格斯特纳有他的理由：“我可以花很多时间让这家公司专注于使命声明，员工们会喜欢的。那样会有辩论而不是行动，而我们最重要的事情是更好、更快地实施。我想避免抽象的东西，直接面对市场。”

不过，这并不能让怀疑者满意。格斯特纳不断受到质疑。当一名员工在8月中旬的市政会议上询问这个问题时，格斯特纳脱口而出：“我们的使命是成为世界上最成功的信息技术公司。好吧，你想要一个愿景声明。很好，我们有了，现在让我们回去工作。”

与此同时，格斯特纳每天都在拜访客户，并通过电话与至少两位客户交谈。在IBM内部，他也逐渐在各处走动，努力让自己“可见，展示这个新家伙的样子和声音。”

格斯特纳通常以管理会议开始现场访问，通常是在用餐时。他会围着桌子询问每个人具体的工作内容。然后，他会深入探讨。“他使用的是科伦坡式的风格，”IBM中大西洋销售区域的市场总监邦德·艾萨克森说。“他说‘帮我解决这个问题——这实在是没有道理……’这很有效，因为它让人们开始交谈。”

为了接触基层员工，他安排了没有经理的单独会议，并参观工厂或办公室。最后，他在大型集会上进行演讲，留出大约90分钟进行提问。他利用这些活动“来测试我的想法。”

回到阿蒙克，格斯特纳不断思考组织问题。外部人士建议更多的去中心化，这在IBM的个人电脑公司运作良好。但他担心这可能会加剧IBM的瘫痪性领土争斗。

在八月中旬的几天里，他决定中午回家，带着文件去他的图书馆阅读。“我在与去中心化作斗争，因为我内心深处是一个去中心化者，”他回忆道。“但当我查看邮件和客户报告时，我越来越清楚，真正的有效性问题，赢得市场的关键，是找到让公司横向运作的方法。”

他相信，为了繁荣，IBM必须在产品线之间传播其技术——例如，通过在其计算机系列中使用PowerPC芯片。它必须设计能够满足客户需求的产品和系统，而不仅仅是为了技术而销售技术——而不是仅仅成为一家服务公司。最后，它必须利用其全球规模。格斯特纳说：“当西班牙的一家制造公司寻求IBM解决问题的方案时，他们希望我们能将IBM全球的最佳资源带给他们，而不仅仅是IBM西班牙的经验。”打入Baby Blues将是愚蠢的。这也将是对管理失败的承认。

自从这一突破以来，格斯特纳一直在设计去中心化他所称的“经营企业中重要的事情”的方法，同时强化那些受益于规模的事情。这意味着去中心化一些事情，同时集中其他事情。“我们将会很复杂——没有简单的解决方案，”他说。因此，尽管单位经理可以期待定义他们的客户，设计自己的产品，管理大部分成本，并设定价格，但他们将被期望在技术和产品公告等问题上进行更多合作。

为了使IBM更加凝聚，Gerstner在9月13日宣布了管理结构的两项变化。他创建了一个由11名成员组成的执行小组，主要由运营负责人组成，以便让他们找到更好的合作方式。他已经主持了第一次会议。在9月10日的午餐会上，他们讨论了几个问题，例如知识产权的共享。Gerstner还改变了小组成员的薪酬方式。薪酬现在将取决于公司整体业绩，而不是单位数字。到1995年，IBM将改变另外100到200名高管的薪酬。

接下来，他借鉴了Welch的做法。Gerstner停止召开IBM强大的三人管理委员会，该委员会设定了广泛的公司政策并做出了许多运营决策。取而代之的是，模仿GE的企业执行委员会，他设立了一个“全球管理委员会”。其34名成员——运营负责人、地区经理和职能部门负责人——每年将召开四到五次会议，宣布运营结果，比较实践、问题和解决方案，并讨论公司范围内的倡议。

在8月，Gerstner对IBM的结构进行了另一项调整：他建立了新的技术评估系统。当前IBM总裁兼首席技术官Jack D. Kuehler在8月退休时，Gerstner决定不替换他。相反，现场专家——而不是阿蒙克的员工——将指导技术投资。为了增强他的角色，Gerstner已经三次访问了IBM位于纽约州约克镇高地的主要实验室。

Gerstner不相信这些新结构足以促使IBM内部的变革。为此，他希望通过“原则而非程序”来管理。这是一个难以定义的概念。“这意味着当情况出现时，你不会去查手册。你心中和脑海中知道该怎么做。”为了点燃这场文化革命，Gerstner将改变IBM的培训和管理发展项目。但他在定义自己还会做什么方面感到挣扎。最后，他说：“没有正式的方法来改变态度。这需要沟通和强化。”

“这只是出去做我自己，”他补充道——没有一丝自我意识。

卢·格斯特纳并不是一个不谦虚的人。他甚至可以很低调。几乎每个人都叫他卢，包括那些仍称呼“阿克斯先生”的IBM员工。

但格斯特纳确实会直言不讳。当一名员工问：“你打算如何与微软竞争？”他皱起眉头说：“我更希望你能把你的问题表述为，‘我们将如何与微软竞争？’”他的朋友弗农·R·乔丹回忆说，在1992年一次去阿拉斯加的飞钓旅行中，格斯特纳是他的室友。“他会叫醒我，因为他说我在打鼾，打扰了他，”这位华盛顿的律师说。“我没有告诉他的是，他的打鼾打扰了我。”

当他掌控局面时，格斯特纳有时会因为拉得太紧而惹恼人。在RJR，与四位杂货连锁CEO共进晚餐时，他让客人们——所有都是客户——惊讶不已，因为他给每个人分配了一个讨论的话题。其他人则讲述了他有时过于干脆，以至于显得粗鲁的时刻。他将竞争的驱动力带到任何地方。在高尔夫球场上，尽管他的球技平平，他却因为施加压力让搭档赢得比赛而让一些出游变得不愉快。

然而，所有人都说，格斯特纳可以非常迷人。他会和任何能与他互动的人开玩笑。同事们也钦佩他对家庭的奉献——他的妻子罗宾和他的孩子们，大学三年级的路易斯和大一的新生伊丽莎白。当他们还小的时候，格斯特纳总是在成绩单日早早离开工作。即使现在，他也尽量在下午6:30左右离开，通常带着一公文包的文件回到他位于康涅狄格州格林威治的传统砖房中审阅。周末时，当他不打高尔夫时，他喜欢在菜园里忙活。他遗憾没有更多时间待在他位于佛罗里达州霍比沙湾的第二个家。

但是格斯特纳从未放松过——也从未放松过。他在纽约米尼奥拉的一个中产阶级天主教家庭长大，是四个儿子中的第二个。父母都在工作。教育是成功的关键，格斯特纳在查米纳德高中、达特茅斯学院（他以优异的成绩获得工程学学位）和哈佛商学院表现出色。当他加入职场时，他的表现同样出色，因其市场营销和战略技能而获得赞誉。

他的资历给IBM的搜索委员会留下了深刻印象。他作为一个快速学习者的声誉也同样如此，他的思维很少偏离商业。RJR总裁劳伦斯·R·里基亚尔迪记得他们第一次一起出行的情景，当时他们都在美国运通工作。这对搭档抵达布鲁塞尔后去散步。里基亚尔迪在欣赏风景时注意到，“卢走得很慢，正在看所有的店面窗户。我很快意识到他在数美国运通的贴纸，以查看我们渗透了多少百分比的商店。”

里基亚尔迪说格斯特纳想要这个工作：“这将是十年的商业故事，所以他现在有一个机会，这是他在美国运通或RJR时没有的。它们的规模无法与重新引导像IBM这样的机构相提并论。所以我认为他很激动。”

格斯特纳每周工作六天半，每天工作16到18小时。“有些日子我会说，‘这真的很艰难，’”他承认。“我会花几个小时吸收技术，从一个问题赶到另一个问题。仅仅了解这家公司的各个方面就能让你在一天结束时感到疲惫。”不过，他补充道，“到第二天，我又准备好继续了。”

他动力的一个标志：习惯于Gerstner严肃一面的RJR Nabisco员工们惊讶地发现，他在IBM时幽默且谦逊。但RJR在享受了Gerstner前任F. Ross Johnson的挥霍统治后，几乎不需要放松。IBM需要。这个变化说明了Gerstner的管理能力：他会不惜一切代价完成工作，甚至调整自己的个人风格。一位RJR经理说：“他一定在这方面非常努力。这强化了我一直以来对Lou的看法——他有着极其强大的意志，也许是我见过的最强的。”

像许多人一样，Gerstner将9月1日视为新年的开始，和1月1日一样。因此，他在8月思考自己在IBM的下一个阶段。York的数字提供了一个基础：他希望结束公司对员工人数作为生产力提升焦点的执念。相反，他将把焦点转向IBM的流程和程序。他的新管理委员会也应该开始产生成果。而战略辩论将指引他走向新的方向。

目前，Gerstner的怀疑者比支持者多。对于每一个Tom Watson，他表示对Gerstner领导下的公司“印象深刻”和“非常乐观”，都有数十个怀疑者。但他并不担心。“外部人士在寻找一个单一的灵丹妙药来解决IBM的未来，但并不存在这样的解决方案，”他说。

事实上，Gerstner是乐观的。在8月，他花费772,250美元购买了17,500股股票。在6月，尽管面临工作压力，他在蒙特雷的Cypress Point球场打出了他的第一个一杆进洞，正好是第七洞。他正在阿蒙克安顿下来。他最近翻找了IBM的地下室，发现了一堆古董计算器。他正在将它们放置在总部大楼周围，他将其比作一家保险公司的总部。他还将一些机器搬进了自己的办公室。

一位与IBM搜索委员会简短交谈的首席执行官称这个任务是“一个10年的工作”。Gerstner不同意。他会说这永远不会结束。