麦肯锡的神秘感 - 彭博社

美国运通。IBM。西屋电气。这三家公司是美国的企业巨头——而且这三家公司都有新的首席执行官掌舵。这三位首席执行官在他们的简历上都有一个共同点：他们曾在世界上最负盛名的管理咨询公司麦肯锡工作。

自从詹姆斯·O·麦肯锡在1926年离开他创办的公司，去领导零售商马歇尔·菲尔德公司以来，麦肯锡的顾问们就一直在进入高管办公室。但在过去的一年里，麦肯锡黑手党（有些人这样称呼它）确实达到了新的高度。除了IBM的路易斯·V·格斯特纳二世，还有哈维·戈卢布，他在二月份获得了美国运通公司的最高职位，迈克尔·H·乔丹，他在六月接管了西屋电气公司，以及菲利普·普塞尔，最近从西尔斯·罗巴克公司分拆出来的迪恩·维特尔单位的首席执行官。

按获得高管职位的校友数量来衡量，麦肯锡无疑是世界上最有影响力的咨询公司。而麦肯锡培养的董事长、首席执行官和总裁的数量也远远超过那些以培养顶级管理人才而自豪的公司，包括通用电气、IBM和宝洁。该公司的杰出校友在广泛的行业中经营公司，从牛仔裤制造商利维·斯特劳斯到有线电视运营商电信公司、软件生产商莲花开发、电池制造商杜拉塞尔国际、拍卖行苏富比，以及东北公用事业公司。

此外，麦肯锡的校友在许多其他公司中也拥有相当大的权力和影响力，即使他们不是顶尖人物。十几个或更多的前顾问在花旗银行、通用电气和百事可乐等知名公司的高级职位上任职。麦肯锡培训的高管在摩根大通、瑞凯姆、美国美林、时代镜报、第一波士顿、所罗门兄弟和世界银行等公司担任关键职位。“对顾问的最大批评是，如果你做不到，你就去咨询，”前麦肯锡高级合伙人、价值60亿美元的安然天然气服务集团的联合主席杰弗里·K·斯基林说。“如果我们中的一大群人能够作为高管取得成功，那就是一个强有力的信号，表明情况并非如此。”

但他们为什么成功——而且为什么是现在？这些麦肯锡类型的特点是什么，使他们对美国公司如此有吸引力？首先，你不可能成为前麦肯锡顾问，而不经历过一种最严酷的筛选过程：该公司每年筛选超过50,000份简历，以雇佣大约550名新顾问。

然后是那些被选中的人所接受的密集培训，以及他们在工作中接触到广泛的公司和问题的机会。“这是一门商业经验的速成课程，”阿什兰石油公司总裁保罗·W·切尔格伦（Paul W. Chellgren）说，他是该公司的校友。“这是一个在短时间内看到许多公司、行业和问题的压缩机会。你获得了你的学士学位、你的MBA和你的麦肯锡经历。”

强大的网络。也不应低估麦肯锡老男孩网络的价值（其中也有一些老女孩——女性在该公司465名合伙人和董事中占不到5%）。每位曾经的麦肯锡顾问都有一个强大的全球网络，拥有3,500名校友可以联系或被联系。他们经常互相雇佣，并寻求母校公司的咨询服务。而且，由于麦肯锡的任务通常涉及重大战略和组织问题，顾问们与客户公司的高级管理人员和董事们密切接触。

然而，比选择、教育和人脉更重要的是，可以称之为麦肯锡方法的东西。这是一种冷静、分析性的管理方法，挑战假设并拒绝一厢情愿的想法。“你会学到我所称之为无情逻辑的东西，”西屋电气公司的乔丹（Jordan）说，他在1964年至1974年期间为麦肯锡工作。“你穿透情感和人们的观点，直达事实。这个纪律是我处理复杂情况能力的基础。”

当然，麦肯锡的合伙人并非无懈可击。例如，正是麦肯锡建议通用汽车公司进行其灾难性的1980年代中期重组。这家咨询公司将这家庞大的公司从五个汽车制造集团重组为两个，批评者称，这导致了更大的低效，并未能降低成本或提高生产力。而且毫无疑问，还有许多其他项目并未改善公司的业绩——尽管确定问题是由于糟糕的建议还是糟糕的执行几乎是不可能的。

此外，并非每位校友在从顾问转型为高管时都取得了成功。例如，在12月，威廉·E·约翰逊因与董事会的争执辞去了科学亚特兰大公司的首席执行官职务。尽管这位前麦肯锡顾问成功地重组了这家电子公司，但他与董事会在其强硬的管理风格上发生了冲突。

此外，一些批评者认为，麦肯锡近年来的迅猛增长使其成为一个官僚化、笨拙的组织，过于频繁地提供同质化的建议。但与客户、竞争对手和前麦肯锡员工的数十次访谈表明，其作为管理建议首要提供者的角色依然完好无损。而且，过去五年的财务表现进一步证明了其在市场上的成功。自1987年以来，麦肯锡的收入已翻了一番多，从5.1亿美元攀升至12亿美元，明显超过了行业的增长率。“这是一家一流的公司，大家心目中高质量公司的典范，”剑桥咨询公司CSC/Index Inc.的首席执行官大卫·G·罗宾逊评论道，该公司开创了再造这一热门概念。

凭借基于事实的问题解决风格，接受过麦肯锡方法培训的人以冷静的态度质疑传统、制定新战略，并采取帮助公司与时俱进所需的痛苦步骤而闻名。“战略思维的需求很大，如果麦肯锡有一个细分市场，那就是战略，”海德思哲公司董事长杰拉德·罗奇说，他曾为西屋电气和IBM的首席执行官进行高管搜索。

即使一些竞争对手也承认，麦肯锡的与众不同之处在于，该公司不断汇聚最优秀的人才，更有可能在管理的最高层工作，并对工作要求近乎宗教般的奉献。而且，麦肯锡60%的收入来自美国以外，麦肯锡顾问以特别全球化的视角看待问题。

许多校友表示，他们在麦肯锡的岁月是职业生涯中最具形成性的。“麦肯锡有一种文化，促进对正确答案的严格辩论，而这种辩论不会导致个人批评，”IBM的格斯特纳说。“重要的是思想的至高无上的地位，无论它来自最年轻的助理还是最资深的合伙人。任务是找出正确的答案。”

这无疑是Lear Siegler Inc.董事长卡尔·R·维斯的经历，他在该公司工作了七年。维斯在1987年泰德·福斯特曼与合伙人将该集团私有化两年后接管了Lear Siegler。维斯回忆道，多年来，管理者们相信他们在一个重要的产品线中盈利。错了。“我们不仅发现我们在亏损，而且在过去五年中，我们失去了市场份额的一半，而管理层对此毫不知情。”

没有假设。Wyss 将工厂迁移以利用更便宜的劳动力，并重新设计产品以降低制造成本。这是典型的麦肯锡方法：不做假设，收集所有相关事实，得出结论并提出建议。“我的麦肯锡经历让我明白，许多管理者在部分或错误的信息下工作，或者他们在不再真实的成功因素上竞争，”他说。

当然，麦肯锡对商业的最深远影响在于其作为至少一半美国500强企业的企业医生的官方角色，以及许多最精英的外国巨头。当 CBS Inc. 在 1991 年想要对其结构、运营和财务进行战略审查时，它求助于麦肯锡。当百事可乐的 Frito-Lay Inc. 想要研究其长期战略时，麦肯锡提供的解决方案导致了近三分之一的 Frito-Lay 企业总部员工被解雇。

在今年早些时候的伊士曼柯达公司，麦肯锡为董事长 Kay R. Whitmore 提出了大量建议，包括出售其化学部门。顾问们在董事会对 Whitmore 的能力产生怀疑时，直接向董事会提出了他们的想法。在 ITT Corp.，麦肯锡在分析该集团的九个企业和部门总部的任务中战胜了另外两家公司，预计在本月底完成。研究的估计成本：约 300 万美元。预计节省：通过提高效率和裁员节省 9000 万美元。

尽管影响力和普遍存在，麦肯锡最近的声誉遭遇了一些挫折。麦肯锡最近开始面临罕见的大规模人员流失，这让公司感到困扰。去年，一位总部位于纽约的合伙人跳槽到竞争对手 A.T. Kearney Inc.，负责该咨询公司的金融服务业务。他带走了 16 名麦肯锡顾问。该公司的意大利办公室尤其受到人员流失的困扰。在 1989 年底，麦肯锡最炙手可热的合伙人之一 Gian Filippo Cuneo 离开并成立了自己的公司，带走了 15 名同事。去年一月，另一位顶级意大利合伙人 Giorgio Rossi Cairo 带着 14 名专业人士直接与他的母校和 Cuneo 竞争。

文化冲突。更重要的是，在过去十年中，咨询行业中增长最快的领域是信息技术，企业在这一领域的资本投资最大。作为一家综合管理咨询公司，麦肯锡试图通过收购来追赶，这在其历史上是非常不典型的。它在1989年底从英国的萨奇与萨奇广告国际公司收购了信息咨询集团。但在这笔交易中获得的19位合伙级技术专家中，超过一半已经离开，包括ICG的总裁格雷沙姆·T·布雷巴赫，他在今年早些时候离开了，加入了数字设备公司。在最初的245名ICG员工中，只有94人留下来。

尽管这笔收购得到了自1988年以来一直指导公司的弗雷德·W·格拉克的支持，但它仍然与麦肯锡强烈而主导的文化发生了冲突。在布鲁克林出生的格拉克的领导下，麦肯锡成功地进入了新领域，开设了18个新办公室，除了两个办公室外，其他均位于美国以外。他还启动了一个复杂的内部网络，以更好地利用麦肯锡顾问在全球各地的任务中收集的情报。58岁的格拉克将在明年6月辞去管理董事职务，许多内部人士认为，麦肯锡可能会选举第一位非美国合伙人来领导公司。领先的候选人包括：斯堪的纳维亚的克里斯蒂安·卡斯帕，瑞士的卢卡斯·穆勒曼，伦敦的诺曼·桑森，以及德国的赫尔布·亨茨勒。格拉克和其他合伙人拒绝接受本文章的采访。

伟大的老者。无论谁赢得最高职位，挑战将是保持麦肯锡的合伙制度，同时促进增长。根据行业通讯《顾问新闻》，麦肯锡去年的收入增长了14%，在全球所有管理咨询公司中，仅次于安德森咨询，麦肯锡的账单收入最高。然而，麦肯锡每位专业人员的收入总额为387,000美元。这是安德森平均水平的三倍多，因为麦肯锡的咨询工作主要集中在管理层的高层，任务更为丰厚。

这个地方的氛围早已由马文·鲍尔（Marvin Bower）设定，他是公司的传奇精神领袖。作为1950年至1967年的常务董事，他制定了许多麦肯锡的关键政策。这位哈佛训练的律师将顶级律师事务所的专业标准带入了管理咨询，坚决主张客户始终是第一位的。鲍尔回忆起他在1933年加入麦肯锡时行业的状况时说：“当时，管理咨询甚至没有被称为管理咨询。那时叫做管理工程。”

美国运通的戈卢布（Golub）称现年90岁的鲍尔为“美国商业史上最优秀的领导者之一。他根据一套价值观领导那家公司，而利用价值观来帮助塑造和引导一个组织的原则，可能是我所获得的最重要的东西。”

这些价值观继续团结着公司在全球的58个办公室，每个办公室都由一种“宇宙大师”类型的人士管理，他们将商业头脑与社交魅力或政治智慧结合在一起。在克利夫兰，常务董事吉姆·贝内特（Jim Bennett）在康奈尔大学接受教育，获得哈佛大学的法学学位，并娶了一位斯图加特芭蕾舞者。在杜塞尔多夫，高级合伙人赫尔伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）与政治关系如此紧密，以至于一些麦肯锡的校友相信他有一天可能会成为德国总理。

要成为麦肯锡人，必须经过严格的筛选。去年，该公司542名新员工中约有275到300人是来自哈佛、沃顿、西北大学和斯坦福等顶尖学校的应届MBA毕业生。为了获得最优秀的人才，麦肯锡在MBA招聘中常常提供最高的起薪套餐，超越任何管理咨询公司、投资银行或企业。

面试过程是艰苦而紧张的。在一系列会议中，候选人被要求即兴分析并提供针对麦肯锡顾问所列出的简要商业问题的解决方案。在麦肯锡的候选人评估表上，他们的评估内容包括“综合能力”和用“清晰、逻辑推理”解决问题的能力，以及他们的“个人形象”和“潜在客户影响力”。每位候选人都在1到10的评分范围内进行评定。1到5分意味着死亡，意味着候选人在公司的话语中，“缺乏麦肯锡的内在素质”。

要么晋升，要么离开。对于那些具备正确素质的人，麦肯锡提供了一种可能在今天独一无二的商业职业：在12年内从助理到合伙人，最终到董事的有序晋升过程。在这个过程中，公司不断将员工筛选到一个越来越独特的俱乐部，减少能够晋升为董事或高级合伙人的人数。

始终是要么晋升，要么离开：如果你无法晋升到下一个级别，你会被温和地要求离开公司。在前六年中，只有五分之一的助理能够成为合伙人或初级合伙人。成为合伙人的人中，只有一半最终成为董事。幸存者的财务回报是丰厚的：董事的年薪和奖金可高达200万美元，所有合伙人都能获得公司的股权。

麦肯锡的培训是全面而持续的。在第一年，每位助理都要参加为期两周的入职培训项目，提供解决问题和分析的基本麦肯锡工具。在助理的前五年中，还有沟通技能研讨会、团队领导培训研讨会和客户关系研讨会。

除了教育，培训项目还提供了一个进行全球网络交流的绝佳机会。“在任何课堂上，你都会坐在一个意大利人、一个德国人、一个美国人和一个西班牙人旁边，”伦敦Aegis Group PLC的校友罗杰·帕里（Roger Parry）说，他在1985年至1988年期间曾在麦肯锡工作。“所以如果你后来坐在伦敦的办公室里，想知道加拉加斯发生了什么，你只需打电话到办公室，必然会和你在培训课程或任务中认识的人交谈。”

在麦肯锡，国际经验不仅仅是随机社交。全球顾问团队通常会为企业任务组建。例如，近二十名位于克利夫兰的麦肯锡顾问在来自澳大利亚到英国的十几个不同国家的项目团队中工作了4到18个月。克利夫兰的另外10名顾问则来自其他国家，包括前苏联和萨尔瓦多。

无论他们驻扎在哪里，该公司的专业人士都通过广泛的信息网络不断利用同事的专业知识。知识资源目录提供了一个在线指南，指明哪个顾问知道什么——无论那个人是在布拉格还是台北。而一个特殊的数据库则对顾问在全球项目中获得的知识进行分类和存储。

漫长的工作日。当然，最有价值的培训是在工作中。“在麦肯锡，你被训练成一个首席执行官，”杜拉塞尔国际的董事长兼首席执行官C·罗伯特·基德（C. Robert Kidder）说。“你总是有聪明的人在挑战你。而且在非常年轻的时候，你就试图说服年长且经验丰富的人改变他们的公司，即使你对业务的了解不如他们。”

员工们每天工作12到14个小时，并且有时需要在周末工作，偶尔甚至要熬夜。“麦肯锡有这么多年轻聪明的人并不让人惊讶，因为如果他们不年轻，就无法完成这项工作，”前合伙人、现任东北公用事业公司董事长的威廉·B·埃利斯说。“这非常非常辛苦。”

大部分的长时间工作是在团队中进行的，重活由年轻、缺乏经验的助理完成，他们在一位负责整体任务质量的负责人和一位主任的指导下工作。越来越多的麦肯锡顾问直接与企业经理和高管并肩工作。

例如，在当前的ITT项目中，一对麦肯锡顾问被安排在一个团队中，与公司九个企业和部门总部的六到七名ITT经理一起工作。“这结合了所有世界的最佳，”ITT的首席财务官罗伯特·A·鲍曼说。“麦肯锡在这里用‘如果’的问题来挑战现状，而员工则用现实世界和公司的内部传闻来反击。”

毫无疑问，麦肯锡的顾问们正面临一些怀疑——就像他们的大多数同行一样。但在快速变化的时代，当竞争压力似乎达到了新的高峰时，越来越多的公司愿意让外部人士冷静、客观地审视他们的商业运作。

当观察者关注IBM、威斯汀豪斯、美国运通和其他由麦肯锡校友领导的巨型企业的动态时，他们可以期待更多的变化。威斯汀豪斯的乔丹就暗示他将引入新的人。“这完全是内部的，”乔丹说。“像许多老牌公司一样，他们可能需要一些新鲜血液。”

如果一些新血液是M型，不要感到惊讶，因为这是麦肯锡。