飞利浦找到了它的巫师吗？ - 彭博社

两年前的一个阳光明媚的星期六，在加利福尼亚，弗兰克·P·卡鲁巴和他的妻子帕特正在讨论退休到意大利的计划。然后电话响了。之前有两次猎头打电话来招募卡鲁巴，惠普公司的研究实验室主任，去荷兰巨头飞利浦电子。这一次，是飞利浦董事长扬·蒂默亲自打来的。“我想要你，我会得到你，所以我们来谈谈，”他恳求道。

蒂默坚持是有充分理由的。飞利浦正处于混乱之中，1990年损失了22亿美元。公司的创新引擎曾经引领了音频磁带、光盘和录像机的潮流，现在急需一次彻底的改革。飞利浦常常制造错误的产品——或者交付正确的产品却太晚或价格过高。研究和产品开发没有协调，丰富的技术未得到充分利用。制造部门被排除在决策过程之外。在经历了70,000次裁员后，很少有员工愿意冒着职业风险推动非常规产品或工作方式。然而，如果不进行根本性的改变，飞利浦将面临一个黯淡的未来，只能不断削减价格以抵御激烈的亚洲和美国竞争。

快速跳转。被迫脱离常规业务，蒂默给卡鲁巴提出了一个千载难逢的机会：掌控产品链中的每一个环节，从研究到采购再到制造。团结团队。并修复整个系统。这种责任很少会赋予一个人，尤其是在一家市值310亿美元、拥有40个业务范围从电动剃须刀到医疗扫描仪的公司中。卡鲁巴跃跃欲试。“这是我职业生涯的最后一击，”他说。

当然可以。今天，56岁的卡鲁巴正在与蒂默一起工作，进行飞利浦102年历史上最艰巨的重组计划。蒂默开始控制飞利浦的短期财务。在第二季度，净收入在非常规收益之前跃升48%，达到6200万美元。尽管这仅占销售额的不到1%，但削减债务和恢复利润的进展为卡鲁巴争取了时间，以激发创新机器并恢复长期繁荣。卡鲁巴必须保持来自低利润商品（如基本电视和灯泡）的利润流入，尽可能为其注入新技术。同时，他还必须引领飞利浦进入未来的产品和服务，从互动多媒体电视到计算机化照明控制系统。

对于飞利浦这个以荷兰人为主的管理层来说，给予一位美国人其五个最高职位之一，可能是其困境的一个标志。但这也反映了卡鲁巴在技术能力和团队建设管理风格方面的声誉。卡鲁巴是从意大利移民而来的制图员的儿子，他在康涅狄格州的沃特伯里一个工人阶级社区长大。他在IBM工作时，白天工作，晚上上学，获得了电子和管理学位，成为了一名明星计算机工程师。

在惠普，卡鲁巴被称为“变革的推动者”，他的上司、研究副总裁乔尔·S·伯恩鲍姆说。卡鲁巴实施了严格的项目跟踪措施，并将各个部门聚集在一起，创造出手持计算机等新产品。“他对哪些技术最终会成功有很好的直觉，”伯恩鲍姆回忆道。“他能够观察整个局面，并挑选出赢家。”

卡鲁巴还因设计实验室中的“市镇广场”而被人们铭记，这些休息室让研究人员可以交流并帮助解决彼此的难题。他的灵感来自沃特伯里的公园，那里的不同民族邻居聚集在一起解决困难。事实上，与通常期望的美国人那种粗暴、强硬的管理风格相反，卡鲁巴给人的印象是一个非常人性化的经理，“迷人且能打动人，有时通过让你看到他的挫折，”飞利浦的一位高级规划经理说。“人们爱卡鲁巴——不仅仅是喜欢他，而是爱他。”

重大差距。卡鲁巴的技能将帮助飞利浦避免在计算技术挑战和市场需求时犯错。以高清电视为例。在今年年初之前，飞利浦顽固地推动一种模拟传输标准的高清电视，尽管美国开发的数字技术已经使其变得过时——即使早在1990年，飞利浦自己的实验室就已在一份报告中指出了数字技术的威胁。

当卡鲁巴到达时，他发现产品规划与所需技术之间存在差距。例如，飞利浦在考虑一个关键组件的可行性之前，已经在其数字紧凑磁带（DCC）上进行了大量投资，而这个组件就是读取数字和模拟磁带的磁头。开发这个磁头的成本远高于预期，使飞利浦在与索尼公司的迷你光盘的竞争中变得更加复杂。

为了避免这样的失误，卡鲁巴在飞利浦内部实施了一种“路线图”流程，迫使各个部门与实验室和工厂协调五年的产品计划。这种并行工程在美国和日本虽然很常见，但在欧洲仍然很少见。“最终，我们有了一个工具，可以以理性的方式讨论长期愿景，”高级研究主任特恩·斯瓦嫩堡说。

卡鲁巴走在正确轨道上的一个迹象是飞利浦在平板显示器方面的巨大努力。飞利浦计划在九月份发货其首批屏幕，此前进行了十多年的研发。这项大约2亿美元的项目是日本以外首个为手持电视和其他大众市场产品制造薄型液晶显示器的项目。飞利浦紧密协调了欧洲和美国的研究，提前从内部产品部门获得订单，并完善了低成本的生产流程。“在日本之外，飞利浦的功课做得比任何人都好，”加利福尼亚州橙县的顾问劳伦斯·塔纳斯说。

障碍。公司可能需要近10年才能知道卡鲁巴的努力是否会得到回报。他本人指出，飞利浦大约37%的收入来自过去三年推出的产品，而他离开时惠普的这一比例为72%。按照这个速度，新产品的利润可能仅占飞利浦投入研发资金的约60%，西马萨诸塞州的产品开发顾问皮蒂利奥·拉宾·托德与麦格拉斯的管理合伙人迈克尔·麦格拉斯计算道。这一比例低于电子系统公司的平均水平，尽管由于公司之间的差异，统计数据并不明确。麦格拉斯表示，改善这一比例从来都不容易：“[行业的]成功记录很低。”

卡鲁巴的起步并不容易，因为他面临着巨大的障碍。近年来，为了筹集资金，公司剥离了多个部门，失去了重要的软件技能。特别有害的是1991年将其计算机部门出售给数字设备公司和将其军事电子部门出售给法国汤姆逊。这些部门的软件专家本可以帮助开发飞利浦未来所依赖的产品。例如，公司正在研发新的电视设计，可以实时更改功能。想在下周日观看足球比赛时使用四分屏吗？只需通过飞利浦制造的触控板控制器从远程数据库中调出，随后会收到一张账单。

飞利浦在这些服务中看到了巨大的收入机会。然而，除了卡鲁巴之外，“也许只有飞利浦前100名高管中的两三位真正理解[所需的软件]，”飞利浦研究协调的常务董事费耶·梅耶尔说。卡鲁巴在惠普和IBM拥有30年的计算机系统专业知识，是为新软件和服务辩护的少数几位具有信誉和管理权威的人之一。事实上，卡鲁巴亲自领导一个工作组，以在公司内部传播软件知识。他还试图通过建立一个超小型产品的培训和原型中心来注入微型化技能。

微小的胜利。为了激励大思维项目，卡鲁巴最近成立了一个由顶级部门高管组成的委员会来筛选创意。在过去，新项目有时会被担心紧张预算或关注保护现有产品线的低级经理扼杀。例如，一个自动照明控制的新业务因照明和半导体部门之间的冲突而停滞了两年。芯片制造商担心自己的底线，因而对关键电路的投资持保留态度，因为他们担心新产品不会成功。在新业务委员会的干预下，照明部门回应了芯片部门的担忧，僵局得以打破。

这是卡鲁巴面临的众多挑战中的一个微小胜利。但如果他能让飞利浦的其余部分效仿，他就可以重新考虑在托斯卡纳的退休生活。