浮动 - 彭博社

晚餐吃蛋卷：多么好的主意！这就是1988年推出La Choy冷冻蛋卷系列的决策背后的思考。可不是微不足道的小开胃蛋卷：亨特-韦森公司品牌的管理者设想的是大块的、肉多的蛋卷，消费者会乐意将其作为主菜。蛋卷攻势将补充另一个新想法，即低脂冷冻中式主菜的Fresh and Lite系列。毕竟，La Choy是一个知名品牌，得益于其罐头食品；民族美食的受欢迎程度正在飙升；冷冻餐也是如此。有什么可能出错呢？

出错的地方可多了，正如La Choy在将其蛋卷推向东部和中西部时发现的。首先，它们不能用微波炉加热，因为外壳会变得湿软。而且在烤箱中加热这些巨型主菜需要长达30分钟的时间。其他Fresh and Lite产品的表现也不尽如人意。首先，名字就有问题。“听起来更像是一种女性卫生产品，”广告执行官琳达·克拉科夫斯基说，她参与了这个活动。“而且很难说它是新鲜的，因为它是冷冻的。”两年后，La Choy的高管们停止了这款巨型蛋卷和Fresh and Lite系列的生产：今天他们表示，他们从未拥有使这些产品成功的市场影响力。

在新产品失败的漫长而不光彩的历史中，La Choy并不孤单。放在福特汽车公司Edsel等历史性失误的背景下（估计损失：2.5亿美元）、RCA的视频光盘播放器（5亿美元）和时代公司电视-有线周刊（4700万美元），几款湿软的蛋卷似乎并没有那么灾难性。在每个行业中，生产失败都是商业的一部分，从消费品行业，那里对商店货架空间的无情竞争使许多新产品迅速灭亡，到电子行业，快速的技术变革使许多新进入者即使在有希望的开局后也注定失败。还记得奥斯本便携式电脑吗？

失败是必然的吗？而失败和接近失败的案例不断涌现。最近的事件包括：戴尔计算机公司承认其笔记本电脑发布搞砸了。丰田汽车公司为其备受宣传的T100皮卡的初始销售记录感到失望。可口可乐公司在一项看似不错的创意上挣扎——它为办公室设计的小型饮料机。

总体而言，新产品的战场是一片惨烈的景象。芝加哥的顾问公司Kuczmarski & Associates刚刚研究了77家制造、服务和消费品公司的11,000个新产品的成功率。他们发现，实际上推出的所有产品中，只有略超过一半——56%——在五年后仍然在市场上。

其他研究将新产品的长期成功率估计为接近65%。但每个人都同意，大多数想法甚至没有进入测试市场。根据Kuczmarski的说法，公司必须想出13个新产品创意，才能找到一个成功的产品。“显然，情况并不好，”安大略省汉密尔顿的麦克马斯特大学市场营销教授罗伯特·G·库珀说。作为新产品开发的专家，他引用了一项Booz Allen & Hamilton Inc.的研究，称大约46%的新产品开发成本用于失败。这比1960年代有所改善。尽管如此，他补充道：“如果一家工厂的一半产出最终成为缺陷产品，你会关闭这个地方。”

显然，这种低效也成为今天那些寻求削减成本和提高生产力的精干企业的诱人目标。对于在1980年代花费时间提高效率和提升质量的美国公司来说，如今在缓慢增长市场中面临激烈竞争，提升新产品的成功率越来越看起来像是最后的边界之一。“行业在消除系统中的操作缺陷方面取得了巨大的成功，”惠普公司的顶级市场营销高管威廉·邦杜兰特说。“但当你看看新产品的失败率时，这25年来几乎没有变化。必须有办法降低这个比例。”沃顿商学院的市场营销教授约拉姆·温德补充道：“如果公司能够提高推出新产品的有效性，他们可以使利润翻倍。这是为数不多的仍有巨大改进潜力的领域之一。”

当然，有一种观点，受到一些致力于开发新产品的高管的热烈倡导，认为一定的失败率是必不可少的。百事可乐公司新业务总经理布赖恩·斯威特说：“如果你所有的新产品都能成功，那你就做错了什么。”他认为，完美的新产品记录意味着公司没有采取必要的风险来开发新市场。此外，失败往往为未来的成功奠定基础。经典的例子是：3M公司的技术人员将不太粘的胶水变成了便利贴。

然而，这种哲学观点并没有阻止公司在广泛的行业中对新产品开发采取更加严格的态度。市场科学研究所的首要任务是改善新产品开发，该研究所得到了宝洁公司和苹果电脑公司等大公司的支持。惠普、摩托罗拉、科尔盖特-棕榄和克莱斯勒等不同的公司也在解决新产品问题。他们想弄清楚如何通过发明、内部团队合作和客户参与来缩短开发时间，释放出大量成功的新产品，并避免失败。

产品冠军。这是一个谜，需要公司不仅了解其市场和客户，还要了解自身。芝加哥大学的市场营销和生产管理教授阿比·格里芬说，产品开发意味着弄清楚客户想要什么，并开发出满足该需求的产品。但她补充说，这也意味着考虑公司擅长什么，如何进行新产品的开发和营销，以及这些产品在公司基础设施中必须遵循的路径。

随着越来越多的高管、学者和顾问深入研究成功所需的条件，他们发现新产品必须克服的障碍越来越多。当惠普医疗产品集团的高管研究了10个新产品失败案例和10个成功案例时，他们惊讶地发现总共有14个关键任务决定了哪些产品成功，哪些产品失败。这些步骤涵盖了广泛的企业技能。其中包括：弄清楚哪些新产品符合公司的核心优势，理解新产品应该如何销售，以及尽早掌握项目的成本。“我们发现，如果你在14个因素中错过了其中的2个，你的产品就会失败，”研发主管马克·霍洛兰说。其他研究也指出，为了实现成功，掌握广泛的学科是同样必要的（表）。

那么，新产品成功的步骤是什么呢？首先，新产品必须满足客户的需求，而不是管理者的需求。当然，每个新产品都需要一个倡导者——一个相信这个想法并愿意冒险让这个想法成长的人。但倡导很容易变成自我欺骗，奉献变成空想。这是史蒂夫·乔布斯学到的一个痛苦教训。这位苹果公司的远见创始人试图在他创办的初创公司NeXT Inc.重现他的成功，该公司开发了时尚的黑色NeXT桌面电脑。在耗尽2亿美元的投资资金后，NeXT在今年2月停止了对这款10,000美元电脑的发货。现在它正专注于更有前景的软件。

发生了什么？正如NeXT的联合创始人和前硬件副总裁理查德·A·佩奇几个月前辞职时所说：“客户知道他们想要什么。”以及他们不想要的东西。首先，他们并不想要乔布斯的光驱，而是通常的软盘驱动器。这个新功能使得从PC切换到NeXT变得困难。即使在添加了软盘驱动器后，机器本身仍然很慢，而且可用的软件也不多。

确实，这台机器有一些不错的功能，比如高保真音响。但尽管乔布斯试图吸引各种类型的客户，NeXT始终未能克服其根本的、对客户不友好的缺陷。学生们觉得它太贵，即使在打折后也是如此。工程师们更喜欢来自Sun Microsystems Inc.的桌面工作站。尽管他已经放弃了，但乔布斯坚持认为NeXT电脑是正确的产品：只是与已经存在的更强大的机器竞争时为时已晚。然而，分析师表示，如果他早些倾听客户的意见，采用更标准的技术，他可能会有机会。

对迹象视而不见。乔布斯在一件事上是对的：迅速进入市场很重要。但第一次就把质量和定价做对更为重要——即使这意味着延迟。这是凯迪拉克在其Allant车型上学到的痛苦教训。当通用汽车公司在1987年以极大的期望推出该车型时，凯迪拉克的管理者希望这款54,700美元的轿跑车能为该部门的整个系列赋予性感的欧洲风格，并将其客户基础扩展到被宝马和梅赛德斯-奔驰吸引的年轻买家。结果并没有如愿：Allant于7月16日停产，成为过于匆忙推出和未能提供适合挑剔消费者的价格、质量和功能组合的受害者。

首先，这款车的170马力发动机与外国竞争对手相比动力不足。车身在意大利都灵的皮尼法利纳工作坊手工制作，外观吸引人，但并不特别独特或做工精良。车顶漏水，吱吱声和风噪声破坏了豪华车的宁静。

这些都是明显的迹象，表明这款车的操控者应该等待并解决问题。但迹象只有在被重视时才有效。一位后来参与Allant项目的高管表示，凯迪拉克无法推迟发布。“他们对这款车的推出大肆宣传，当车还没准备好时，他们不想做出艰难的选择而延迟发布，”他说。结果是，这款车对核心凯迪拉克买家来说太小且价格过高，但又不足以吸引进口买家。难怪凯迪拉克在1987年车型年销售的Allant不到预期的4000辆。而在随后的几年中，它甚至没有达到7000辆的目标的一半。

当通用汽车决定停止生产时，Allant（现在的价格为61,675美元）终于成为了它最初设想的超平滑、高性能豪华轿跑。凯迪拉克增加了295马力的多气门

V-8北星发动机和电子控制变速器。但买家们彻底困惑了。这一切来得太晚，晚了五年。

从不同的角度来看，凯迪拉克的总经理约翰·O·格雷滕伯格表示：“这款车是经济因素的受害者，而不是失败。”他说，财务紧张的通用汽车最终不得不专注于其核心车型。他表示，Allant的初始问题并不是匆忙造成的，而是凯迪拉克刚刚进入市场时新项目的正常现象。尽管他“希望看到它销售更多”，格雷滕伯格表示，Allant给凯迪拉克在市场营销和技术方面提供了宝贵的经验，这使得塞维尔旅行轿车取得了成功。

当然，如果Allant经历了一次更成功的发布，它可能会有更长的生命。但即使从一开始就把新产品做对，也不能保证成功：它仍然必须通过正确的方式和渠道进行销售。麦克马斯特大学的库珀的一项研究表明，当新产品经理成功地将新产品与合适的销售团队和分销系统匹配时，他们的成功机会会翻倍。

“情感销售。”例如，成功的7亿美元自行车制造商Huffy Corp在推出一款名为Cross Sport的新自行车之前进行了仔细的研究，这款自行车结合了受青少年欢迎的坚固山地车和轻巧灵活的赛车。Huffy在全国各地的购物中心进行了两系列市场焦点小组，随机选择的儿童和成人观看这些自行车并进行排名。这些自行车得到了购物者的认可。到目前为止，一切都很好。在1991年夏天，Cross Sport被运送到Kmart和玩具反斗城等大型零售商，这些地方是Huffy大部分业务的所在。

这就是错误所在。

正如Huffy的总裁兼首席执行官理查德·L·莫伦所解释的，研究人员错过了一个关键的信息。这些特殊的混合型自行车，面向成人，售价为159美元，比其他Huffy自行车高出15%，需要由那些只在自行车专卖店工作的知识丰富的销售人员进行单独销售。相反，Huffy的Cross Sport本应由Kmart等大型零售商的忙碌的普通销售人员进行销售。结果：“这是一个500万美元的错误，”莫伦说。到1992年，公司将Cross Sport的生产削减了75%，并记录了30%的收益下降。

“了解你的销售渠道”的一个推论是另一个规则：不要仅仅因为你需要一些新的产品来推动你已经掌握的销售渠道而去销售某个产品。1989年，BIC公司推出了一款售价5美元的小玻璃香水瓶，计划在BIC拥有强大分销实力的超市和药店连锁中销售。在经过大量宣传后，BIC在美国销售了价值560万美元的Parfum BIC，但在1990年上半年就将其从商店撤回。成本：约1100万美元。

问题是：香水并不像一袋剃须刀那样一次性和实用。康涅狄格州达里安的Parfums de Coeur Ltd.总裁马克·A·拉拉西说，该公司通过大规模营销昂贵香水的仿制品每年约有7000万美元的收入：“香水是对女性的情感销售。但BIC的包装并不女性化。它看起来像一个打火机。”

过于微妙的饮品。即使产品本身很好，分销渠道也正确，但如果消费者不理解其好处，它仍然可能遭遇失败。例如，三年前，酿酒商们爱上了干啤酒，这种啤酒被认为有更干净的口感。许多人认为干啤酒可能是他们行业所需的推动力。安海斯-布希公司、科尔斯公司以及一批较小的外国酿酒商在1990年运输了460万桶干啤酒。

但到1992年，出货量降至370万桶——这在行业总计的1.97亿桶中是微不足道的下降——而酿酒商们今年能做到这么多就算幸运了。对于在这一类别上花费超过4000万美元的广告来说，回报相当可怜。科尔斯副董事长彼得·H·科尔斯认为，干啤酒只吸引了2%的所有啤酒饮用者。“当时，这似乎是一个明智的决定，”他说。“知道我们现在所知道的，我们可能不会选择它。”

现在科尔斯知道的是，消费者通常只在商店或酒吧花几秒钟选择啤酒——或任何产品——不会花时间去理解像干啤酒这样过于微妙的产品。正如营销顾问杰克·特劳特所说：“没有人能搞清楚干啤酒到底是什么。湿啤酒的反义词？从来没有人解释过。”而且可能永远也无法解释清楚。

尽管陷阱众多，但公司是可以避免这些陷阱的。但是，改善新产品开发的成功几率往往需要对公司如何接近市场和管理自身运营进行一些基本的重新思考。例如，1980年代的克莱斯勒就是一个如何不设计新产品的教科书案例。忽视持续创新的需求，这家汽车制造商在整个十年中依赖于1981年推出的K车平台。像过于狭窄的纽约客轿车这样的车型被推出并失败。此外，董事长李·艾柯卡错误地利用了他的影响力，走进克莱斯勒的造型工作室，挥手要求更多的镀铬或歌剧窗。

随着1989年销售下滑，克莱斯勒总裁罗伯特·A·卢茨最终说服高层管理人员，公司必须改变其方式。因此，卢茨和克莱斯勒的工程主管弗朗索瓦·J·卡斯坦抛弃了他们旧的、分隔的产品开发方法，在这种方法中，一个项目会从研究转到工程，再到制造，最后到市场营销。相反，他们借鉴了日本的做法，跨职能团队的工程师、市场研究员、市场营销人员、造型师和制造工程师开始共同合作设计和制造新车型。这种团队方法将开发一辆新车或卡车所需的时间缩短了40%。一个重要的结果是：热门的LH系列轿车。

六个阶段。其他公司也在使用团队方法来完善他们的新产品流程。高露洁-棕榄公司在1980年代经历了一系列新产品的失败，最著名的是Fab 1 Shot。该产品是一种可溶袋中的洗涤剂、柔顺剂和抗静电成分的组合，旨在为消费者节省时间和麻烦，但实际上却让用户感到不满，因为他们无法调整混合物以满足自己的需求。自1989年以来，高露洁对其新产品流程进行了彻底改革，集中跨职能团队在更少的产品创意上，并加快最有前景产品的全球推出。

现在，只有大约20%的创意能够进入原型阶段，较之前的50%有所下降。每个创意必须在六个不同阶段满足特定标准，这些阶段从开发到实现商业可行的产品。虽然高露洁尚未赢得新产品的绝对胜利者声誉，但其最新推出的产品，如精准牙刷和立式牙膏，已经取得了成功。

其他公司已经学会回归其核心优势。坎贝尔汤公司在1980年代让消费者和股东都感到失望，每年推出近160种新产品，成功率最多为20%。“我们没有保持在本土附近，“前北美和南美部门总裁赫伯·鲍姆说。这些失败包括坎贝尔的新鲜厨师系列新鲜沙拉和汤，这些产品的保质期仅为一周。公司不断错误判断哪些菜肴会热销，哪些不会。“我们从来不知道该做什么，“鲍姆说。结果是食物变质和超市老板的不满。

现在，坎贝尔已将新产品减少了20%，每年约120个。这些产品主要集中在它最熟悉的领域，如罐装汤、调味酱和烘焙食品。当公司进入新领域时，通常是像佩佩里奇农场的罐装肉汁这样的产品，它使用坎贝尔理解的技术和已经建立的品牌名称。

鼓舞人心的案例。克莱斯勒、科尔盖特和坎贝尔等公司有很多动力来提高新产品的成功几率：新产品成功与公司健康之间似乎存在强烈的相关性。根据《产品创新管理杂志》编辑托马斯·P·哈斯塔德的说法，行业内盈利和销售增长领先的公司，49%的收入来自过去五年开发的产品。而最不成功的公司仅有11%的销售来自新产品。

还有很多具体案例可以激励和恐吓人。吉列公司的股票自推出新款传感器剃须刀以来飙升。IBM的股票则因其在创造盈利的新产品线方面的无能而徘徊不前。但IBM也展示了改变的可能性：其小型ThinkPad电脑是一个重大的新产品成功。

无论是冷冻春卷还是微芯片，信息很明确：公司无法避免每一次失败。但如果它能从错误中学习，肯定能减少失败的频率。而理解失败显然是这个竞争激烈的十年成功的关键。